【寫給編輯人的信14】
聰明拷貝
●繁盛的秘訣之3
親愛的朋友﹕
我喜歡閱讀(正確的說法是「亂讀」,生冷不忌,有書就看)。
閱讀的時候,喜歡勾勾劃劃、剪剪貼貼,搞出一堆「廢料」。最近,在整理桌上這些「無用之物」時,看到久遠以前,抄錄在記事簿上的一段文字,我覺得引用於此,作為信的標題和開場白,非常貼切:
「專門做鞋盒子的江韋侖,目前正在進行『細胞擴散計劃』,這也是
沿用張忠謀的策略,又稱為『聰明拷貝』(smart copy),他有信心在十
年內,將現有的三個廠擴增為六個廠,採取每一廠輔導一廠的原則,進
行穩健的擴張計劃。
『十年內,我將成為世界最大的鞋盒大王,年產量5億盒以上。』
江韋侖說。」
──<訪江韋侖小記>(出處不詳)
我記得當時讀這段話,猶如觸電,立刻被「細胞擴散」與「聰明拷貝」定住了。天啊!這不就是我們當年在遠流幹的事嗎?
一點也不錯。
「大眾心理學全集」成功之後,遠流不斷複製其作業模式,一個書系接一個書系推出,一塊領域接一塊領域進駐,神不知、鬼不覺地悄悄繪製遠流的「新出版地圖」。至少對我而言,當時並不知道自己在做從今天觀點來看,是一件「非等閒」之事*註1。
我們每次召開核心會議時,常將外界批評的話帶回來﹕
「回去告訴王榮文,出版不是這樣胡搞的!」
而聽到最常重覆的決議是﹕
「既然頭都洗了,乾脆徹底沖個涼。」
大家都體認到「退此一步,即無死所」,心情悲壯之極(現在很同情做老闆的人,因為「豁出去」的結果,若不成為企業家便是獄中犯)。
在我的記事簿子裡,還不小心抄到蕃薯藤網路執行長陳正然早年接受訪問、談到面對網路時代來臨之際,他背水一戰的決心。他引述的話極具煽動力,頗能表達這幫子人那時的心情:
「這是一個排山倒海的巨浪,」比爾.蓋茲如是說:「你(指的是
「自已」)要拋錨是不可能的,(要是停滯不前)每一代都將被下一
代challenge,(假如不再勇往直前)你們(就會)完蛋了,(而且
將)不知所措!到頭來,你們(豈能)不都被(下一代)
break through(突破)?所以,只有迎上前去,沒有第二條路。」
這段文字已不知出處,被我抄錄得有點離離落落,括弧中除了「突破」兩字之外,其他均為我增添的字,希望沒有錯會言者本意。
現在,言歸正傳。
話說遠流「大眾心理學」大獲成功之後,不自覺地樂在其中,公司規模也一
天比一天大了起來,包括陳雨航、凃玉雲、蘇拾平、陳嘉賢、郝廣才、莊展鵬、黃盛璘……等人,先後成為遠流成員,人人都感覺得出,整個公司動起來了。
來了陳雨航,「小說館」「電影館」誕生了;
蘇拾平把「實戰智慧叢書」「How to」導入正確方向;
郝廣才報到,「兒童館」成軍,並躍入國際市場;
企劃部由凃玉雲運作,將DM行銷做得如火如荼﹔
陳嘉賢架起版權談判之橋,正式因應保護著作權的國際壓力﹔
莊展鵬、黃盛璘入列,「台灣館」成為公司新的象徵與榮耀*註2;
詹宏志規劃建制,創設平臺,把出版範疇繼續加大正面與縱深,除了親自主編「社會趨勢叢書」,他也不敢忘記知識份子的責任,不計虧損,投下钜資,推出「新橋譯叢」(康樂主編)與「西方文化叢書」(高宣揚主編)……等,填補國內部份學術領域的缺憾,也新塑了遠流形象。而今,偶見報端有人輕率批評,實在低估了詹宏志的視野和胸襟。
隨著不同專才的聚集,大家同心協力,開疆闢土,戰志昂揚,這些人共同創造出遠流「王詹盛世」的奇蹟(當然,有功名單還很長,尤其是陳正益與陳錦輝兄弟在編輯方面的典範意義,因為他們的功力,使得遠流的出版品特別親切好讀,希望以後有機會詳述他們的貢獻)。
我們一方面在複製書系模式中,得到擴張出版版圖的滿足感,因為幾乎沒人理解這些人的瘋狂行徑,坦白說,連「我」都沒來由地感染到樂觀氣氛,往前直衝;一方面又十分訝異,出版界並沒人在乎這股上昇的力量,甚至有人幸災樂禍,等待遠流大難臨頭。
當大家泠眼旁觀時,遠流組成了強力團隊(team)*註3,慢慢學習把自己蛻變成具有現代經營觀念的雛型企業體。
不久,在快速膨脹中,終於意識到日趨白熱化競爭中的隱憂──我們並未能每推出新書系,都做到像心理學書籍問世時的市場反應,有些地方似乎有點滯留,不順暢。
身軀是長大了,肌肉還不夠結實。
那時候,在詹宏志領導下,業務有了驚人成長,郵購能力也打下牢固的基礎,我們月月計算每條書系的「成長力」,去瞭解其中的起伏波動:
──書系有了強、弱之分。
但,我們也清楚認知,十根手指頭,一定有長短。不能因為短少利潤而放棄必須入據的領域,否則,繪製中的「出版地圖」就會產生缺口,影響理想中的佈局遊戲。我們計算的是整體利益,因而必須承荷起體質所能承荷的損失,在加加減減中,最關心的是新領域的開拓及最終整體純益的百分比有沒有提高。
在短短數年之間,內、外環境起了變化,書市出現跟風。幸虧,遠流仍佔著先行者的優勢──在所涉領域,多數仍維持「獨大」,亦步亦趨的跟隨者,一時還構不成威脅。
但我們心裡明白,又到了變革的時候了。
規劃中的新書系「實用歷史」,恰巧面對這關鍵時刻。
很幸運的,我與外遊歸來的李傳理(現為「遠流出版公司總經理」)組成兩人小組,不捨晝夜推演「實用歷史叢書」編輯和行銷種種異想天開的解決方案,終於摸索出仍可在架構內運作的方法﹕只要改變空間與時間的操作節奏,或許能新創遊戲規則。
果不其然,我們走出瓶頸,促使產銷關係起了有趣的變化。
找到的key很普通:只是移動了槓桿支點。
我們先提出一項假設﹕
──若將一條書系的「年生產量」視為「一個整體」(壹)來考量(例如一年生產24種),會引起什麼變化?
(你看!有的時候改變是如此輕鬆而簡易:定義改一改,時間移一移,環境挪一挪,新的機會就冒出來了。)
第一﹕「出版節奏」出現了。
以往,只要書編好印妥就協調企宣與發行部門,立即納入正常作業管道,所以書系本身出擊火力是乏力分散的,通常是和其他路線的新書共用行銷資源。但若將書系「年出書量」有計劃地切割成春、夏、秋、冬四個波段,從既有行銷模式獨立出來,每個波段5~7本,形成自己的節奏,把書系的精神(概念)充分呈現,讓讀者習慣它、享受它、接受它──這將是多麼美妙的事!
我們秉承「知識是拿來用的」──彼得.杜拉克所宣揚的精神,從歷史中找出它的應用價值,化為典籍。第1批6冊(包括《曹操爭霸經營史﹝天之卷﹞》《曹操爭霸經營史﹝地之卷﹞》《曹操爭霸經營史﹝人之卷﹞》《觀察家100》《中國帝王學﹝貞觀政要白話版﹞》《縱橫學讀本﹝長短經白話版﹞》)*註4,於預約期間被訂購約4,500套,上市之後,不斷再版,印量迅即破萬,可說大獲全勝。四個月後,又推出第2批7冊(包括《人間孔子》《為政三部書》《現代帝王學》《朱元璋大傳》《經世奇謀》《三國智典100》《小謀略學》),反應超過預期,同時又再一次帶動第1批叢書售出千餘套……我們終於學會操作一種行銷(節奏)技巧了。
第二﹕有了廣宣預算。
因為每次推出5~8種叢書的量,使原先單本出書的薄弱形象頓時改觀,我們把每冊微薄的宣傳預算加總起來,立刻累積出一筆不大不小、可運用的金額,但仍不足以大開大闔地幹,因此在首次預約時,說服經營團隊同意預支第2、3、4批廣宣費用提前集中使用,準備孤注一擲。我們心裡有數,只要贏得首戰,未來即可無往不利。這種方式像不像荷蘭花卉業者所用的「一起強大」策略?(請參閱第13信)
第三﹕以「年」為計算單位,做長線的「範疇經營」,統而言之,即是專注於某一概念的徹底執行。在編輯概念方面,我們嚴守宗旨(這座拱橋得之不易),希望在領先的領域確保「獨佔」地位,以區隔其他競爭者。
第四﹕建立簡單而明確的產銷模式*註5。
我們將編輯檯上的生產鏈儘量拉長,始終維持10~20冊的書進行編輯工作,以便每梯次均能組選出最佳組合,維繫書系魅力。DM郵購→新書帶舊書→後批帶前批,貯積了足夠知名度之後,開啟店銷閘門,滿足喜歡在書店消費、期待已久的讀友。
第五﹕套裝式「組合行銷」成功,擴大了銷售量及利潤。
第六:訂定最具吸引力的價格策略。
完成一次交易的金額極限是多少?讀者必須看到牛肉在那裡?我們做了幾種努力,首先決定這個書系的書全部選用80磅最佳紙張精印、穿線(不是膠裝),必要時不吝惜增加雪銅彩印──這些決定不但增加書籍厚實度,也提昇了質感。
我們把每一批書的總價,訂在台幣1400~1700元之間,預購價格則固定在909元,換算成折扣,約在5.1~6.5折之間,讀者立即感受到兩項優惠﹕一是價格上真正吃到牛肉了﹔一是在上市前即可拿到新書的滿足感(早人一步拿在手上,書還發燙呢!)。當社內讀友DM行銷結束,立刻發動第二波段的報紙廣告預購(注意﹕書依然沒有發行書店),這時的預購價格已調整到999元,當然,上市之後就完全按照定價出售了。
這個模式初次實施時,負責店銷業務部門曾強烈質疑並反對,認為對店銷非常不利,但事後証明,因為大量廣宣及預購者口碑的緣故,書的曝光率大增,反而促進店銷大幅成長,這是他們始料未及的。
價格策略的訂定及運作*註6,空間極大,我無法在此詳述,只有靠各位平時觀察各出版社的操作方法,自行體會──在我們這一行裏,只有大環境才是唯一的師傅,只有「做中學」才是唯一的法門。請反芻岡野雅行的話﹕「技術就是看了就要偷學起來,不是等別人來教。」(參閱第10信)
第七﹕衍生新的經營空間(可惜沒有深耕下去,白白浪費了天上掉下來的機會)。
歷史範疇本是遠流出版強項之一,「實用歷史」的成功,使遠流在歷史通俗應用方面佔據戰略制高點,而有了向學術方向移動的迂迴空間,以及創辦雜誌凝聚同好的機會。少了橫向拓展與縱向佈局,左右都失去依託,歷史儘管是重要經營特色,但難挽傾頹之勢。如今回顧,不免欷歔。
第八﹕建立起快速回收投資的捷徑。
「實用歷史叢書」第一年的營業額就有約三千萬元,而且有頗大比例屬買斷版權的書,不但利潤高,也增添了公司財產。
第九:發展書系內的「群組」,豐富書系內涵。
光會套裝組合最佳陣容、分梯次出擊是不夠嚴密的,事實上,「實用歷史」從一開始就隱藏複式、多線的編輯技巧。
從創作者來說,先鎖定了陳文德,往「陳文德作品集」發展,假若書系內能找到十個以上的陳文德,何愁其不能蓬勃成長?我們一面順應他的初志,圓其大夢﹔一面和他溝通,書寫吻合書系茁壯的議題,如「商用25史」,融入其寫作計劃,此即「作家經營」是也!
從純編輯企劃角度而言,無疑擁有更大空間。
譬如「中國經世智典全集」的設計,凡納入該系列的書,在最前面都預留兩頁空白,準備給發行人撰寫<出版緣起>之用。當這個「全集」準備妥善時,即重新印製豪華精裝的大套書面世,以供應學校、研究機構及私人收藏,與店銷市場做清楚區隔,此即「專題企劃」是也!
「群組」有各種大大小小的可行性,限於篇幅,只舉以上兩例說明,請自由發揮你的想像力吧。
我們從「大眾心理學」的成功,理解到類似典範移轉的創新精神,由「實用歷史叢書」跳躍到聰明拷貝──有點一樣,又有點不一樣,在「不一樣」之處,摸索出新的作業模式,就編輯的成就感或樂趣而言,沒有比這更令人高興的了。
關於書系之經營,已談了一萬餘字,但仍有不少「眉眉角角」(閩南語)的事有待梳理,如:為什麼要「顏色經營」?如何在書系設「檢驗點」?如何搶佔書店「書架」?書系中「強」「弱」組配的心法?為什麼套購價格為909、999?「書名」與「副書名」的主從考量……等等,都不是三言兩語能交代乾淨,有些事只有靠經驗補強了。
前述各節,我們把「實用歷史」最風光時期的種種做法,作了盡可能詳細解說,但若對當今出版稍有關注的人,應早已發覺﹕在遠流的出版光譜上,「實用歷史」已經邊陲化,失去原先的動能與影響力了。
或許,有人想問:
「何以淪落至此?」
親愛的朋友,這個「大哉問」的答案,請恕我賣個關子,保留一下,那天有緣相遇台中時,再互相研究研究吧!
祝大家健康快樂
浩正2004/10/21
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*註1:現在回想這些,倒頗似德州儀器亞洲區總裁程天縱與老同學杜書伍(聯強國際總裁)、李博文(前首都客運董事長)三十年後相聚一室,說到年輕立志之種種,笑稱是「逆向工程」(reverse engineering),我所記錄的事也是在扮演「事後諸葛亮」的角色。請讀今年10月18日出版的《商業週刊》特別報導<走過黃金30年的成功智慧>,一篇很精彩的鼎談。
*註2:「台灣館」已是遠流主要營利來源之一,真是十年有成啊!
*註3:這段成長史像極了《從A到A+》一書宗旨──找到了詹宏志,由他組建起遠流經營史上最齊整的團隊,繪製嶄新的出版地圖。從今天來看,確屬一項傑出成就,請參閱遠流在2002年9月1日出版、由吳程遠(一個不能忽略的人)策劃主編的這本暢銷好書。
*註4:我應該大大感謝當年「中國時報」開卷版主編莫昭平,她因配合報紙大改版,決定在星期日試編一塊「讀書版」,精摘即將出版書籍的內容以饗讀者。《縱橫學讀本》蒙她青睞,摘文幾乎佔了大半塊版面。一份號稱百萬大報的影響力可說無遠弗屆,書未出版就聲名遠播,「實用歷史叢書」一砲而紅,除了幸運,「莫姐」的功勞最大。
*註5:此一模式帶來數億元產值,是個集數人之智的成功案例。
*註6:有時因應特殊需要,會選擇某批書中1冊做徹底的價格破壞,譬如69元特價等。順便在此舉個最極端的例子﹕我在策劃「大眾讀物叢書」<新浪漫小說經典系列>時,為了希望突出書系在讀友心目中的印象,曾選擇厚達478頁的《歌劇魅影》,以49元特價在金石堂汀州店做「限時/限點/限量」促銷活動,2,000本書不到1天,就搶購一空,接著再以99元特價全面供應,使它長期雄踞暢銷排行榜,總銷量達20萬冊以上。當然,持久特價銷售,必另有緣由,不在此信討論範圍之內。
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