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【寫給編輯人的信13 

揭開書系構築之謎

繁盛的秘訣之2

 

親愛的朋友﹕

光靠一封信的篇幅,就想把「書系」講個一清二楚,那是不可能的。現在回想起來,仍有補充不完的因因果果可以交代。

譬如台灣的「市場特殊性」,乃是形成書系的重要背景,因為當年書市規模實在太小,要在第一刷賺錢是很困難的,必須待二刷、三刷……之後,才看得到利潤。再加上一個出版社並不是每一本書都能大賣,若一年出版20種新書,能有二、三種被廣大讀者接受即心滿意足,剩下的保持不賠,就得感謝上蒼,更不必提那些迅速從書店退回倉庫、滿坑滿穀的回頭書了。

所以,如何在狹小市場活下來,除了儘量避開「直接競爭」或設法將書市變大之外,幾乎無路可行。

現實世界的書市就這麼大小,想生存,只剩兩個辦法﹕

一是讓所出版的書本本暢銷,在上市月內狂銷萬冊(難啊!)﹔一是選擇和競爭者走不同的路,把期許中「萬冊以上」的量,以二年或更久的時間、延長書在市場上的生命週期來達到銷量目標──書系,正是用來解決這個困境的藥方。

就像準備過冬的窮人,因為缺乏禦寒衣物,只得擠在一塊兒相互取暖,以求熬過酷寒考驗一樣,書系經營起念之一,亦復如是。

說穿了,它是一種生存競爭手段而已。

但,我們從外面看「大眾心理學全集」的運籌過程,依然可以從中得到啟發,我試著歸納成若干細項。

 

首先,是「書系概念」的擷取尋索拱橋;壹

這是最難、最最重要之事。

亦如前信所述,「書系」乃是概念的實踐產物,概念之擷取,至少要吻合以下各項要件﹕

1)最好是策劃者心之所繫的理想,或是他特感興趣和專長的領域

2)詳查這個領域有無競爭者,契合「無人地帶」或「新顯學」要件者乃上上之選;或者能建立他人難以企及並構成競爭優勢的特色。

3)這個領域有社會需求嗎?市場多大?未來有發展嗎?

4)是採封閉式抑或開放式?若採封閉式則需設定嚴謹的編輯宗旨(若是以「類套書」編輯概念操作,這座拱橋之設計,另有難度,暫不深論),列出最低門檻,預先擬定規模及完整細目,以供遵循;若採開放式,則仍需設定最低入選標準,以利編輯執行。

5)假如領域內沒有競爭者或現存的競爭者孱弱無力,恭喜你,你向前邁進了一步。

6)假如你策劃的書系,已經有強力的經營者霸佔了獨大或獨佔地位,而你又有不得不進入的苦衷(或充滿攻堅自信),這時你應善用「差異化策略」,從細分化之中,突出別人缺少的特色。

7)理智地評估這個領域,你希望從中得到的利益是金錢抑或聲譽?是兩者兼得抑或有個先後、輕重?

8)一旦經營成功,跟隨者必如影隨形,所以你必須提高新加入者的門檻,延長你獨佔及獨大的時間,讓他們望背興歎。

9)確保稿源並維持它的質與量,才能保持長期優勢。

10)總括地說,形成「書系的概念」即是我常說的「領域」與「範疇」,書系經營成功,即意謂著「領域/範疇的佔有」及經營規摸的擴張。細看當今深具指標意義的遠流,她之所以能成為今天的規模,就是早期在其他競爭者還未理解社會大變化來臨之前,她一步步侵入他人忽略的邊緣地帶,最後集涓滴為洪流,匯聚成巨大的影響力。這些影響力不但型構了實質的財富,也使她登上出版界舉足輕重的地位註1

 

依我個人體驗與理解,書系創生最適用的指導理論,當屬克里斯汀生Clayton M. Christensen與雷諾Michael E. Raynor倡導的「破壞性創新disruptive innovation。意思是說,僅在既有的道路與範疇和他人競爭(即使也努力求新求變,只會將自己帶向衰敗,這種「維持性創新」為智者所不取,應從社會大結構的變化中找出商機,鎖定「尚未消費的人」,找到新市場註2

「大眾心理學全集」書系的出擊,頗符合這個理論。

創新意識濃厚的詹宏志,瞭解競爭本質,他沒去挑戰主流(文學書市)的領先群,反而巧妙地發掘某些讀者對「書」的另類飢渴,對這些飢渴者而言,他們只希望找到一本「能解決他一個或幾個面臨的問題」的書。

這些讀者和「文學愛好者」並未完全重疊,他們的人數足以支撐分眾市場的利基,有時候甚至多到能形成巨大利益。

假如你找到了符合「破壞性創新」理論的書系發展空間,基本上已走上成功

之路。

 

第二:人員配置。

一般而言,一條書系由13人組成的編輯小組負責,但就事事求精簡並嚴控成本的經營者而言,這兩人組或三人組,所掌管的書系(路線),往住在25條,除了肩負主書系的經營責任之外,尚需兼顧次書系的出版任務。所以,究竟需要多少人員,當由出版規模(量)與長遠發展藍圖之需求、公司擁有的財力、主導者的能力……等,來做衡量

 

第三:設定出版規律(享受節奏的美感經驗)

在既有的人員編組及各種支援條件下,書系的最大「年出書量」有多少?如何掌控並分配出版節奏?一次幾本?相隔多久?──這裡頭藏著有趣的秘密,若操作得宜,可產生大能量。我有時和人聊天時,偶而談到編務工作的「音樂性」,即是指此。下一封信裹,細述如何打造「實用歷史」編輯工程時,這是它成功的重大因素。

 

第四:「凝聚力」與「累積效應」的經營竅門。

書系的貢獻即在統一概念之下,書與書之間有了相互依持的特殊關係,我常強調:概念書系書。當概念達不到「品牌效應」的成果,單本的書籍便會失掉支撐,又回到每本書單打獨鬥的時代,這時書系即無存在價值了。

大前年我參加北京書展,在正中書局的攤位推銷「輕經典」系列叢書時,對有意爭取這套書出版權的同業說﹕「這一系列中的每一本書都很棒,但更重要的應該是「輕經典」這個概念,務必把這三個字當作品牌來經營,否則就成了捨本逐末了。」

「輕經典」系列100冊的規模,即意含著「凝聚力」與「累積效應」,當這些書出版到一定數量時,書市老手即可掀起大浪。

請允許我稍微離題,引用一段似若不相干的片段,來闡明書系力量之源﹕

今年7月1日出刊的《天下雜誌》封面故事<借鏡荷蘭>,記者陳雅慧造訪了「全世界最創新的產業群聚(花卉產業,其出口總值佔了全球市場六成)」,他們找出荷蘭之所以能在花卉產業出人頭地,是因為採取了很突出的策略﹕「一起強大strong together

一位專業經理人坦率地跟她說﹕

「一個農夫不可能有錢去義大利或是巴黎推銷鮮花,但把大家的資金合起來就可以。」

陳雅慧拿起筆,記下她參訪心得:

「精明的荷蘭農民不但和同業合作,更擅長分析利害,和上、下游相關產業競合。每一年,所有荷蘭花農和花卉大盤商,都撥出營業額1,做為全球花卉推銷基金,由花卉協會專職負責運用,行銷全球。」

這個片段恰好解開了書系力量來源的謎團。

坦白說,「一起強大」(組織力及綜效)的強烈信念,還真點出了書系精神的真諦。往後,在執行「實用歷史」專案時,我們依據的精神與採用的步驟,幾乎與其類似。

將一冊冊書結成塊狀,形成沛然莫之能禦的氣勢,此即「凝聚力」的現實應用。至於,當一批書接一批書誕生,時刻將書的影響力加總,久而久之,自然累積起莫大效應,只要這效應是正面的,對書系之助益就非同小可了。

第五:擴大佔領(拓殖)書店的書架。

如前所述,「量產」策略的形成,即在快速佔領重要書店書架(建立並鞏固灘頭陣地)。我們都清楚明白,書店平檯雖是兵家必爭之地,但難以久置,頂多停留14(除非成為暢銷書,此時,書的命運進入另種循環),最後的命運是回到出版社的倉庫。但若這書有了歸屬,則會多一分幸運,有機會被放入書架的書系之中。因此,如何將書系品牌化,使它擁有高知名度,並在書店搶佔最大面積陳列,得到與讀者長期面對的機緣,延長書的生命週期,這確是書系一大優點。為了突出書系存在,當年遠流曾經刻意將書系以顏色區分,當你踏入書店時,迎面而來的可能是一片綠,抬頭又見到一片亮黑,左邊紅色,右邊黃色,另一頭閃爍著藍光……,詹宏志稱之為「顏色經營」。

 

第六:孕生紫牛註3

書系若是沒有暢銷書(紫牛)與長銷書,即使擁有了不起的概念,也一樣無濟於事,而日趨衰敗。因此,孕生紫牛是書系主編的第一要事。

紫牛何處尋?我在前信已有涉及,但,紫牛不是單靠尋覓可以得到的,有時靠時勢,有時靠機遇,更多時候是靠主事者彎下腰桿、謙卑地傾聽時代的渴慕之聲,當紫牛走過身旁,你的眼、耳、心必須迅即攫取那種氣息,只要稍一疏忽,紫牛遠颺而去。

我們不可能癡癡地靜待紫牛出現,這叫等死;我們只有在細膩的日常工作裹發現紫牛。在認真、辛苦尋找紫牛的過程中,有時候牠不經意地偶爾閃現於出版的作品裡面,請容許我說句誇張的話﹕編輯們切勿小看自己,因為你很有機會成為紫牛創生者。

被層層硬殼包起的一粒晶瑩閃亮的鑽石(紫牛),往往經過編輯琢磨之後,才綻放光芒,編輯的任務是「眾裡尋她千百遍」,得來可真費了一番工夫。

以下是紫牛最容易藏身的地方,能否與牠相遇又相識,全憑本領,所以也就不多做闡釋了﹕

1)作品經營(紫牛之一)

2)作家經營(紫牛之二)

3)議題經營(紫牛之三)

4)大師經典的橫向移植及本土發掘(紫牛之四)

 

第七:要有配套觀念。

編輯只是整個出版生態工程裡的一個環節,它不可以孤立於整體之外,它必須嵌入脈絡才產生意義。因而從公司經營角度解讀,書系的壽命除了取決於外在大環境的變遷之外,內在各相關因素的支持更不可忽視。

譬如行銷企劃究竟於何時納入?業務部門的市場分析將影響印量的多寡,因此牽動成本結構、定價、廣宣費用投入額度的計算……等,編輯該不該一併考慮?這些看似十分瑣細之事,其實環環相扣,必須嚴肅看待。

我在此所說的配套,指涉的是另一層面的意思,舉個最簡便的例子﹕書系成熟以後,要不要給他一個牢靠的依託──籌辦一份同名或同質雜誌?

在「雜高書低」時代,「書系」與因此而生的「雜誌」,恰如鳥之兩翼,缺了任何一翼都將飛不高、也飛不遠。這裹頭可探討之事甚多,不是三言兩語說得清楚,只有另待機緣了。

「書系」之種種,依各人體驗的不同,人人自有獨到見解,所以上述剖析難免偏頗短淺,好在碎磚破瓦,本不成體統,尚請高明指教!

 

最近因摘膽入院小憩,靜養中,讀了日本Sony董事長出井伸之的書《非連續時代》200312月,商周出版),獲益良多。他在書末,引了一則充滿禪機的問答﹕

 

每當我雙手鼓掌發出聲音的時候,都會問自己﹕

「是那一隻手發出聲音的?」

答案是﹕

「不論只靠右手或左手,都拍擊不出聲音。」

我,第一次體會到什麼是「互不可缺」的道理。

 

拱橋也罷、石頭也好──這則公案,不也引出令人追索不完的禪趣?

敬祝大家健康快樂!天下事,沒比健康、快樂更重要的事了!

浩正9,1604

 

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註1:據我所知,遠流經營規模從詹宏志加入之後才有了戲劇性的成長,年成長率幾乎都在30%~75之間,不到8年,營收成長了約20倍。即使他離開以後,在王榮文親自領軍之下,營收又翻了近倍。遠流確是一家很特別、又極富特色、充滿改革意識與進取心的公司。

註2:「破壞性創新」──請見克里斯汀生與雷諾的《創新者的解答》(天下雜誌,20041月出版),江炯聰教授在<推薦序>中有非常簡短而精闢的論述﹕

「我對書中將disruptive innovation翻譯成『破壞性創新』有不同意見,disruptive原意是『分裂性的』,在本書中有『另立門戶、另起爐灶』的涵義,是技術創新軌跡的差異化。即使許多disruptive創新最終顛覆了既有主流地位的系統,發揮了破壞性效果,但這不能說是克裏斯汀生(和其共同作者)圍繞此主題之系列著作的核心立論。他要強調的應該是,企業經營智慧地透視市場機會與趨勢,避免與既有的強大廠商在『維持性創新』sustaining innovation上進行少有勝算的正面衝突。不只新進廠商應如是,既有廠商亦然……應自我惕勵,主動推行disruptive創新。」

註3:「紫牛」的定義,似乎應該根據出版形勢變化及為了方便擬訂行銷企劃,有重新注釋之必要。

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