【寫給編輯人的信4】
「整體」與「局部」孰重？
高彥：
必須再回到「拱橋」與「石頭」之間的辯證關係，加以剖析。
忽必烈關心的是橋拱──彰顯了形式至上的心態；而馬可波羅關心的是構成橋拱的石頭──特別強調了內容的重要性──意謂著沒有石頭（內容），哪來橋拱（形式）。事實上，兩者猶如皮與毛之相互依存，誰也離不開誰。
這種情況放在某個書系理解，就再清楚不過了。
沒有傑出的作品，絕對支撐不了書系的長遠發展，像缺了脊樑般，癱成一堆泥，無法在書市佔有市場。反之，缺了定位（positioning）和焦點（focus），只是書的集合（大雜燴），也無法凝聚愛書人癡迷的目光。前信所舉「實用歷史」的例子，因「被歷史知識活用於現實生活」概念所吸引的讀者，在《縱橫學讀本》《中國帝王學》《老子管理學》《秦公司興亡史》《北宋危機管理》《曹操爭霸經營史》《爲政三部書》……等書中得到滿足，他們對單一書藉的喜愛，很容易在簡潔的概念下，投射到書系，進而認同整個書系。他們的購書行爲變得非常瘋狂，幾乎是照單全收，你每出一本書，他們買一本書，甚至不太過問書的內容（訴求消費者的求全心理）。
後來，我們歸納出「經營概念」「經營領域」「經營書系」「經營作家」四句口訣，就是從這些經驗提煉出來的。
這個話題到了該結束的時候了，但最後難免還要一問﹕
──橋拱重要還是石頭重要？
──整體重要還是局部重要？
若非先有了整體（拱橋）意識，局部（石頭）怎可能産生意義，使整條書系産生綜效？反之，橋拱沒有恰如其份的石頭組成，也就不成爲拱橋了。
這已是不辯自明之理。
至於「編輯人」於其中所占的位置，自更毋需贅言了。
回到新蕾自身審視，相對於天津出版集團（拱橋／整體）而言，新蕾是被分工、賦予特定任務的部門（石頭／局部），出版範圍似以童書爲限（不知與少兒如何區隔）。但就新蕾來看，她是「整體」，而所出版的各種讀物則是「局部」，所以描繪出拱橋概念的大藍圖（當然可以不只一座），自是急中之急。
新蕾的目錄我反覆讀了多遍，有些很主觀的想法，謹述於後。
首先，我必須承認，以臺灣出版從業人員的立場來看，新蕾已經做得很不錯了。我曾經跟一家甚具規模的出版社負責人建議出版一套已歸屬公共財範疇的「世界文學全集」；我認為任何一家重要出版公司，應以自己聲譽樹起經典之碑，去分食這片永不落架的書櫃。
我發現你們已經做了（雖然和我想的不太一樣），這是很緊要的奠基工程，令我印象深刻。
在此我先岔出一段題外話，談談「世界文學全集」和我的因緣，也借此申述我的出版信念。
約在四、五十年代，臺灣書市十分貧瘠，一般青年學子所汲取的養份來源，主要是依賴坊間私下翻印二、三十年代大陸翻譯的世界名著，所用紙張和印刷品質十分低劣，但在當時政治氣氛下，能有這些書閱讀已經要感謝上蒼恩賜了。然後隨著政經大環境日漸開放，一般書商也看到這個無本生意的商機，紛紛出書，弄得書市良莠不齊，零亂不堪。
到了七○年代，由沈登恩主持的「遠景出版公司」異軍突起，已是民間最活躍、最具魄力和影響力的出版社，他個子瘦小，人稱他爲出版界的小巨人。我和他共同投資成立「長鯨出版社」，他給我很多幫助。爲了答謝他，我建議以「遠景」清新的形象與市占率，打造一套100钜冊的遠景版【世界文學全集】，將坊間蕪雜版本統一於標準規格之下。我自願負責籌劃第一批10冊，並親自將《茶花女》重新編輯作爲樣板。上市之後，果然擊敗所有競爭者，建立「第一品牌」的聲譽。
大前年，我在正中書局擔任顧問時，斟酌書局過去歷史和現況，以及既有書種與獨特的銷售系統，我針對性地提出兩個企劃案：
1.「輕經典」──選擇適合青少年閱讀，吻合輕、薄、短、小條件的世界名著100冊，以小開本、精裝、彩印面世。
2.籌印正中版「世界文學全集」
第1案「輕經典」首批六冊推出之後，《動物農莊》榮登書市排行榜第5名，
不到四個月，共售出約12,000套，立即引起出版界的注意。
第2案「世界文學全集」則好事多磨，因總編輯換人而暫停。不久，正中陷
入動盪，案子只有擱置。
在此，我想要說明的是，為什麼正中版「世界文學全集」還有機會以及怎麼去做？
要是毛毛躁躁、草草率率地拿早年「遠景版」的做法來個如法泡製，任誰也
知道必輸無疑，因此必須讓愛書人清楚瞭解「正中版」有何不同──和別人不一樣，便是我們贏得勝利的礎石。
讀者心理常常是極其微妙的。
他們一方面懷舊，迷信古典──老的就是可被信任的、好的；另一方面他們
又非常善變，喜新厭舊彷彿才是人的本性（否則「創新」又從何來？），人性的繁複經常難以掌握。我們一面守其常──堅守經典；一面求其變──改變出版的組合方式和節奏。
我們規劃的做法很簡單：先假設不要去強硬地限定全集冊數，不論是100
或33冊不等，有沒有可能以不同主題切割成數個單元。譬如，第一個推出的單元定名爲「11個女人：文學史上不朽的叛逆女性」，11這個數字只是隨手取用沒有特別含義，這一單元可分批上市，當時預定打頭陣的是《查泰萊夫人的情人》，配合電影劇照作爲插頁，以超低售價99元進佔市場，並以此徵求長期讀者。第二個單元暫定爲「英雄的樂章：7個永不屈服的奮鬥者」……以此類推。究竟要做多大規模，則視主、客觀情況而定。
在初期構想中，除了要以21世紀的眼光，慎選作品之外，必須用全新譯本，並強調這是一套別無取代、最適合新一代閱讀的經典版本（以上所雲，僅從編輯角度言之，真正付諸實施仍需更多的計算和考量）。
我們能否從上述經驗推想﹕一個以童書出版作爲經營全領域的新蕾，未來計劃中，有什麽推陳出新的構想？即使在類同的出版範疇，是否能做出別出心裁的作品？有人說，在眾多賣麵的店中，某家的陽春麵比其他競爭者放更多麵條，這就是競爭優勢──差異化所形成的特色，即是贏得勝利的要件之一。
第二： 因為沒看到2003-4的目錄，所以討論的基礎均以2002年的出版物為基線，在這討論基礎上，必須承認：該有的，新蕾都有了。我能想到的，你們也都想到──不，應該說大家都想的都差不多。換個說法來講，你有的人家也有，全國童書出版社之間，差異不大；你有一組作家，我也有；你去談國際版權，我也談；你做世界名著，我也不遑多讓……。在這背景之下，不得不問：新蕾的競爭優勢建立在什麼產品基礎上？核心競爭力在那裡？
坦白說，在2002年的出版目錄上面，看到的是四平八穩──也隱約感受到想伸出胳膊和腿的努力，但還沒有具體地反映在出版品上（也許2003-4的書目已有了革命性的改變）。
即使只限定於童書經營範疇，新蕾所涵蓋的面仍極龐大（表面上似乎狹窄，一旦涉入，可也是無限廣闊，因為是以童書為中心，去涵蓋一切）。台灣有一家很有名的「信誼學前兒童教育基金會」，只出版學齡前兒童讀物，做得非常成功，她不求廣博，「但取一瓢飲」的策略，精準地為自己定位，設立獎項，培養新作家，不但擴大了創作隊伍，也提昇了整體創作水準。新蕾承擔的使命不同，當然不等同於信誼，信誼所觸及的只是新蕾的「局部」，但信誼於成立之初，就跳出框框，不以地域自限，直接訴諸華文世界。
信誼的「小」，使她相對容易地建立起自己的核心優勢，結果她躍上枝頭變鳳凰，反而「大」了起來；新蕾的「大」，從學前做到少年──平均使用資源的結果，很難在同一競爭條件下，拋開各領域的競爭者。
事理似乎開始明朗，至於怎樣邁出步子，就需要集思廣益，動用眾人之智了。
第三：前陣子剛好讀到一段精彩的理論，我發覺可以一字不移地運用於出版經營。「台灣大學國際企業系」的湯明哲與李吉仁教授，指出企業成長策略有兩種模式：
一種是看到機會、抓到機會而成長，稱為「機會基礎成長策略」（opportunity
based growth），多數公司屬於這種，但其崛起速度很快，而當市場消失，機會不見時，公司也就走入歷史。
第二種則稱為「能耐基礎成長策略」（competence based growth），這是一種以企業核心競爭力為基礎的成長策略。因為核心能力強大而成長的公司，通常都是好公司，且可長遠。
用更白話的話說，時髦和流行都只是一時的，也永遠追趕不及，搞久了反而迷失本性。只有認識清楚自個兒的長處在那裡，並謙卑地去聆聽市場的聲音，在兩者之間找到接頭，把長處轉化為市場所渴慕的產品，聚焦在新開發的領域，全力以赴，或許不失為一切考量的起點。
祝你
新春快樂
浩正2004.2.16
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