【寫給編輯人的信34】
N(競爭優勢)在哪兒?
──我的讀書筆記(4)附/老編桌上還未實現的出版構想2:《新語詞典》
【按】:此信自以為是地記錄一己所讀所思,然困在U-World之中,不免以偏概全,請不吝匡正。
親愛的朋友﹕
最近讀到《文滙讀書周報》(7月20日出刋)一則新聞,記者羅錚介紹「大眾書局」(http://www.popularbook.cn)*註1收購「逐浪網」(http://www.zhulang.com)並和八千多位網絡寫手簽約、形成一波「印客浪潮」*註2的消息,引起我的好奇心。上網漫遊一番,才知道被泰國公主瑪哈劄克裏.詩琳通譽為「走遍世界,這是我看過的最好的書店……」的大眾書局,是一家在2005年才正式掛牌的民營事業,她的總部設在南京,是大陸僅有的兩家擁有全國連鎖/發行許可的書店之一。如今,光在江蘇與上海地區已設立20多家大型連鎖書城和400多家分銷店,日增的影響力已不容忽視。
除了認真經營實體書店之外,她因應「U-出版」帶來的變化,從沒有鬆懈。2006年,在許多實體書店陷入經營瓶頸時,大眾書局的盈利不減反增,便知道她的經營實力。
我細讀網上的介紹,她的理念對台灣的通路經營者,或許有所助益。
她標榜以人性化為依歸,許諾「為讀者創造增值服務」,定位自己是「新生活文化Mall」;另一方面,要求工作人員服膺「視出版社為上帝」,強調必須「服務好出版社這個上帝,做深、做透專業化」,經自我評估,這應是她能快速崛起並得到盈利的原因。
她進駐上海「正大廣場」的旗艦店,除了圖書,還有動漫體驗區、名品咖啡區、數位體驗區……,能隨時隨地無線上網。她推動「出版社專賣店」概念,和一些重要又深具市場影響力的出版社合作,在賣場設計他們圖書陳列專區,服務得無微不至;並和「國際最大英文圖書出版集團蘭登書屋、學樂集團等進行深度合作,匯聚了世界最優秀的圖書品類」。
我在網上瀏覧了貼出的幾張照片,發現她和「誠品書店」很像,但在規模、未來發展性與企圖心方面,似更勝一籌。
給我最大感動的還不僅是這些理念革新及硬體設備等的投資,而是她敢於「透明資訊」,架起和圖書業界之間的「資訊之橋」(資訊社店通),讓提供圖書的出版社或通路經營者,能進入公司業務網絡,看到所提供的書種在各連鎖店的進銷存量和供貨情況;大眾書局業務人員也可瀏覧出版社(供貨商)的商品品類和庫存,並在網上下單訂購,她特別設了3~5人的專門服務小組做這些事,成效迅即反映在大量減少無效進退書方面,節省彼此不少時間和無謂的浪費。大眾書局以服務為宗旨,全面開放、即時分享各種情報的經營方法,立刻贏得出版社的心,難怪她能快速盈利。(順便提一下,我見到她的徵才訊息﹕徵「首席運營官」1人,年薪60~80萬人民幣;分公司總經理,年薪30~50萬人民幣﹔店長,年薪18萬人民幣﹔……你覺得可以接受嗎?)
但,大眾書局既已擁有實體書店和網路書店,為什麼要收購一家原生創作的「逐浪網」?
顯然的,購併「逐浪網」或許是未雨綢繆、為了因應未來「U-China」策略考量的必要佈局;或許她察覺到在U-出版時代,書店不僅僅是賣「書」的地方,因為在網路世界,有太多新的商機隱伏,等著被發覺、被經營成大大的、能創造盈利的「N」(關於N,請讀第32、33信以及《實作編輯心法練習簿》第11信)。
誠如記者羅錚說的,大眾書局取得「逐浪網」的經營權後,立即將網上所有作品納入旗下,全面向市場開放,酌收低廉的費用,以滿足有特殊需求的印客,使書局於經營實體書之外,開發出新世代熟諳的網絡運作,將影響力往下延伸,以確保未來的競爭力。即使不看久遠未來,光是「這種以互聯網為媒介,能夠把任何網民的文字和照片變成具有永久保存價值的『個性化印刷品』的出書方式,也已漸漸形成獨特的商業模式」,這種不論頁次、不限冊數、全程服務的承製方式,顯然是一座充滿未來性的小金礦。
這兒說的「印客浪潮」,就是「隨需列印」(pod;printed on demand)觀念的商業實踐,大眾書局的領導階層,早早嗅出隱藏在長尾市場的商機,積極投入。目前在中國各地已有十多個印客網冒了出來,大眾書局為了拉開競爭者距離,乾脆收購原創內容網站,深耕這片新生地。
U-出版時代,有利基的N在哪裡?
這就是。
如何找出令人眼睛一亮的新N?
臺灣也不遑多讓。
這兒有一個具體而微、深具啓發性的實例。
大家還記得我在<序>文提過的「印書小舖」(http://www.pressstore.com.tw)吧,這家由pod起家、小而美的「印書小舖」最近展示出來的野心和氣魄,令人刮目相看。從他們官方網站的自我介紹中所傳遞出來的訊息──請容許我在此提醒大家注意這些「先驅者」的行動,千萬別小看他們當前看似微小、並無大破壞力的作為所將引發的蝴蝶效應──所帶來的演變,或將具有顛覆性的指標意義,很可能影響深遠。
我們不妨設身處地想想,假如你是印書小舖負責人張輝潭君,你會如何運用「U概念」?怎麽定位印書小舖?設定什麼樣的經營理念和策略──不但能讓公司活下來,而且在永續發展中,避開競爭,獨樹一幟?
如同「肯夢國際」創辦人朱平先生在答覆經常被問到「創業」問題時,他與人分享的答案之一:Be different(不一樣)。他強調,「不僅是Be different,創造新的顧客、新的需求、新的類別(new category)、新的經營模式,更重要的是能改變、再造原有的行業」。*註3印書小舖所跨出的步子,完全吻合此中道理,她選擇了一條與傳統出版殊異之路。
她擴大出版生產與供應鏈中的「製作」做為經營核心,整合Web2.0中的「隨需列印」技術,做了最大的發揮。
她徹底拋開傳統出版慣常的思考,不爭搶枱面上知名的中、外作家作品,她暫時將這一塊「兵家必爭之地」切割出去,逆反一般常識,聚焦於大家不屑一顧的、潛在的、隱身在長尾的業餘愛好創作者,針對所有需要專業知識與技術服務的人,謙卑地敞開大門。簡而言之,她專注於經營一個區隔(segment)或一小塊(a slice)「小眾特別市場」(niche market)。
她,自我定位為「台灣自費出版的領導者」,她立社基礎奠基於:
──每個人一生都至少有一本自己寫的書,榮耀出版;
──創立「創作者自主出版制度」,扭轉「市場導向」的出版風氣,引領出版新風潮;
──推動文學大眾化、創作普及化、出版自主化目標;
──成為創作者專屬的「出版經紀人」﹔
她深信「出版是個人創作的自由權力,並非市場的一種武斷機制」,她的核心價值在「抓住創意的動力」。
她要的不是(紅海世界的)第一,而是唯一。
親愛的朋友,從印書小舖的介述中,你看出了什麼?
你還會困惑於印書小舖「是」或「不是」一家出版社?
她出版書,當然歸屬於出版社一員,但她的角色功能卻很不一樣,她之所以能活得理直氣壯,是基於她找到運行的新軸心,賦予新的論述,展開全面開放的服務,若有人說她是服務業之一種,好像也通。她接受每一個創作者自由來稿,她不篩選內容,她提供專業意見,只做錦上添花的事。傳統出版觀念中的「作家」在這裡異化了,作家這一身分變得更加歧義或更加多采多姿,不管我們是否喜歡或認同,一些和過去出版界不同的、新的評估標準正在形成,假以時日,這些看似類次文化的、非主流的邊緣之作,一旦出現鯉魚跳龍門式的奇蹟(像彎彎、鄭豐的《多情浪子癡情俠》一夕成名),創造出新偶像引領風騷,可一點也不會令人訝異。
或許,這就是印書小舖在當今出版界的生存競爭策略。
張輝潭設計出一套「作者主控式出版流程」,讓許多想將自己塗鴉之作變身紙本書,放在大書店及網路書店販售的心願,只需花一點小錢,就可以實現。所以,無論你人在北京、上海、烏魯木齊、巴黎、倫敦、紐約、墨爾本……,印書小舖都能提供百分之百的服務(台灣是開放社會,毋需書號,人人均可自由出書)。
這幾年,我們從印書小舖的成長過程中,看到成果快速累積,各式各樣的作品紛紛湧來,一條條書系在默默中成形,這一股新生力量集腋成裘地逐漸增強、擴張。
在「人人是作家」的時潮下,傳統出版思維彷彿失去了著力點,因為「作家」不見了,不!應該說,新興的作家與作品風起雲湧,多到使以往困難的書源開發變成新的難題,「書滿為患」的形容詞似乎也難描述在blog氾濫的情境下,編輯們傳統的篩選器功能所面臨的運用極限。
由印書小舖的崛起,我們理解:她掌握到Web2.0的精髓,在擁有創作慾群的長尾中找出獨特的、凝聚小n成大N的勃興之道。
她在U-出版中找到獨一無二的N,她的下一步,會不會像大眾書局一樣,自設(或聯盟、購併)原創作品網站,進一步鞏固她的獨佔地位?或者,印書小舖現在經營內容產業的方式,會是大眾書局的未來?
現在,你想在台灣出書嗎?
請找「印書小舖」。
大眾書局和印書小舖,以及上信提及的沈元、路金波、張立憲們,聰慧地運用網路,比別人早一步將網絡功能融入理念,找到凝聚N的新路徑,而積累出各自的成果。我們記錄下他們的發展過程,希望能夠瞭解他們如何讓「U概念」產生效益的?
感謝「長尾理論」,使我們找到認知網路這新生事物本質的切入點;因為有了它,突然之間,一切都明朗了,但到了《維基經濟學》(Wikinomics)*註4出現,兩者合一,才算真正握有一把「奧康之刀」(Occam’s razor)*註5,可精簡剖析事物肌理了。
關於長尾,我們說了很多,而維基現象直至最近才被系統化研究,它預言一個新時代來臨,《維基經濟學》作者引用鮑伯.狄倫(Bob Dylan)的歌詞,描繪這波風暴:
「它將很快地搖晃你的窗,
撼動你的牆。」
興起中的「維基式經濟」是一場革命,攪動了所有既存的規則與秩序。依作者的描述,是一種新型態的「集體協作」(mass collaboration),人人(可能聚集數百萬人)可自由加入自我組織式(self-organized)的合作行動,合力生產千變萬化的新產品與服務,足以與世界上最大型、財務狀況最好的企業匹敵,這種改變促成「新合作力量」及「新經營模式」的成形。
大家很快就會明白:在這個新世界裡,只有互相連結才能生存。
作者把「維基經濟」歸納成四個法則:開放、同儕生產(peer production)、分享、全球行動。他嚴厲地提出警告:「競爭本質已徹底改變了,新商業規則也正在成形,要學會善用新的合作方式,否則完蛋!」
《維基經濟學》內容非常精彩,我無法說得清楚,因此不管你有多忙,請抽空閱讀,你或許會跟我一樣,完全同意作者所云:
「20年後,當我們回頭看21世紀初的這段時間,會發現那是經濟及社會歷史的關鍵轉折點。我們會瞭解到,自己進入了一個建立在新原則、新世界觀及新經營模式上的新時代,競爭的本質就此改變。」
《維基經濟學》中所揭示的觀念如同一刃,加上「長尾」另一刃,恰可產生「剪刀效應」,將U-時代最大特質剪裁成最適合自己身材的衣衫。大眾書局、印書小舖和那些先行者,都自知或不自知的運用了它們。
在《維基經濟學》詹宏志的<推薦序>中,強調了「集體協作」的現象與機會,他認為「事實上,你可以Wiki everything」,並隨手寫了一個解決「家中有新生兒的新手父母們,常常對幼兒『教』與『養』的過程有無數疑問和憂慮,卻苦於找不到足夠的訊息」的企劃構想,說:「如果有一個眾人協作的『維基父母知識館』,也是不錯的工作方法。」
既然可Wiki everything,不免手癢,也邯鄲學步,提個老編桌上還未實現的方案,博君一粲。
想當年(約70年代)詹宏志帶著第一次出國的我,到日本觀摩出版業,我被書店的規模、潔淨明亮和服務熱誠感動不已。
記得一踏進書店剎那,大門口最顯耀的位置,堆放著上百部《現代用語の基礎知識》(每年增補一次),每一本都像塊巨磚,橘8開、厚約15公分的大書,像座小山矗立著,價格便宜到超出想像(殘留印象中,好像僅日幣980元),真是名符其實的「俗擱大碗」。我立刻買了一本,略略翻閱,大致瞭解它的屬性,嚴格說來,它有辭書的形而無辭書的質,是粗放型的「現代用語基礎知識」,書名恰如其份。但,我捧在手上,仍激起莫名的感動。因為從它百萬本的熱銷程度,即能窺知日本一般庶民知識的底線,這底線是已開發與開發中國家的分辨線之一。
回台之後,這書始終掛念心頭,什麼時候我們也能展示一下這種出版氣魄?過去,台灣曾有暢銷經年的《萬寶全書》,但規模與數量難與相比,台灣市場腹地實在有限,根本無法承擔龎大的製作費用。
如今,到了U-時代,有了Wiki式利器,似乎出現一線曙光了。
久藏於心的構想──一本有別於市面流通的辭書、字典等的《新語詞典》(或名之為《新語通》《流行語》《最新現代常用語典》……等等均可),在網路上聚集眾人之力「集體協作」,看來成功的機會倍增,就看國人能否奉獻己智,共襄盛舉了。
我不知哪個出版社肯在其官方網站闢出園地(或另設網站),仿「維基百科」做法,讓有心人士能盡情揮灑?
我手邊剛好有少許抄來的詞條,摘錄一二,算是做個引子:
Kuso:從日本飄洋過海而來的詞彙,原意指﹕「爛、可惡」之意,源於電玩玩到很無聊的遊戲時,想知道它究竟可以爛到什麼程度,於是繼續玩下去。這種態度打破了「有趣(繼續玩)/無聊(不玩)」的二元對立性,延伸為「認真對待爛東西」的思考模式,就是從爛的東西裡找到新的趣味。現在,則喻指「認真對待爛東西」。(出自《30雜誌》第8期,2005年4月號)
車盤魚效應(Starfish Effect):車盤魚又稱「海星」,身上許多隻腳每因中樞神經弱化,無法有效指揮,導致各自伸展﹔一旦遭遇攻擊,自然無法集中力量趨吉避凶。(未記出處)
木桶定律(Law of Barrel):木桶定律意指木桶盛水的多少並非取決於桶壁上最長的木板,而是取決於桶壁上最短的木板。詳言之,木桶定律的管理意涵有三:1.只有構成木桶所有木板都夠高,木桶才能裝滿水;2.就盛水而言,所有木板比最低木板高出的部份都沒有作用,高得越多,浪費越大﹔3.想要增加木桶的容量,應該設法增加最低木板的高度,這是最直接有用的途徑。(出自江岷欽教授<不怕萬一,只怕一萬>,刋於2005/4/15《中國時報》)
貝蒙障礙(Beamonesque):1968年奧運會於高海拔的墨西哥城舉行,因高原阻力減輕的關係,美國選手貝蒙(Robert Beamon)跳出驚人的8.90公尺的世界記錄,23年後才被打破,這是奧運史上保留最長的田徑賽記錄,史上稱之為「貝蒙障礙」。之後,在各個領域,舉凡難突破的事物,都被稱之為「貝蒙障礙」。(未記出處)
小眾特別市場(Niche Market):這裡的niche market是和mass market相對而言,niche指市場裡的一個區隔或一小塊。mass market是大企業或大公司服務及銷售的對象,但不管公司多大,不可能無所不包,於是niche market應運而生,mass market照顧不到的消費大眾,就由niche market去服務。由於niche market的顧客在mass market的顧客群之外,競爭不大,故以niche market為服務對象的公司,多半業務不錯,有的甚至會生意好到使大公司眼紅。(引自《商業周刋》第1028期p.148/2007/8/6/聞亦道<英文無所不談>)
其他如最後一哩(last mile)、尼特族(NEET;Not in Employment,Education or
Training)、紫牛、梅迪奇效應、M型社會、體驗經濟、軍產複合體、無厘頭、達人、蝴蝶效應……等等,在一般辭書沒收或來不及收的新詞或外來語等,不正是我們集合群體力量切入的機會?一棒接一棒,一年接一年,很快的就擁有永遠與社會發展同步成長的現代語辭庫了。
U-出版時代,N何處覓?你說呢?
浩正2007/8/19
*註1:根據網上資料,「大眾書局」是鴻國文化產業集團於2005年將旗下書店統一品牌後,著手建立全國連鎖品牌的策略作為,資金除來自鴻國外,還有江蘇新華書店總店和北京新華書店總店,並強調其民營特性,經營手法靈活而有創意,企圖心極其旺盛,並獲得全國性「出版連鎖經營許可權」及「書報、刋和電子出版總發行權」。在所瀏覽的資訊中,我似乎嗅到新加坡大眾書局的氣息,不知合資對象中是否有她?
*註2:「印客」顧名思義是指對「隨需列印」有需求的客人。
*註3:請見2007/8月出刋《ICB商業雜誌》第三期p.10~12朱平<有感動,有行動>一文。
這本由包益民策劃創刊才三個月的雜誌,發行量己達7萬,他另一本同樣以店頭販售為主的《ppaper》,售量高達10萬,真是了不起的成績。
*註4:《維基經濟學》(Wikinomics)/Don Tapscott&Anthony D. Willams著/王怡文譯/商智文化(2007/8/1出版)。我個人認為此書值得精讀,唯一可惜的是,內頁編排甚差,完全悖離常規,到處出現不能原諒的錯誤:「不當白頁」(請參閱第17信)。
*註5:我們深受殷海光影響,始終沿用他的「奧康之刀」譯名,一般資料多以「奧克姆的剃刀」或「奧卡姆剃刀原理」名之。這個原理是告誡人們,「切勿浪費較多東西去做用較少的東西同樣可以做好的事情」。後來,以一種更為廣泛的形式為人們所知,即:「面對複雜情勢時,應拿起奧康之刀,把複雜事情簡單化。」但在運用時,應牢記愛因斯坦著名的格言:「萬事萬物都應儘可能簡潔,但不能過於簡單。」我試著把U-出版之種種,做了簡化表達,但限於才學,只能努力到此,請多寬諒。
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