【寫給編輯人的信28】
塵封20年的報告
＜浩正按＞：1985年，我曾在「時報出版公司」工作七個月，之後
應王榮文和詹宏志之邀，成了「遠流出版公司」的成員，開啟我
人生一段事業高峰。我在「時報出版」短短停留期間，曾於歲末，
向當時的總經理張武順提出一份私人報告＜無人地帶的經營方略＞，
如今相隔二十年了。近來，有位看過這份報告的朋友，建議我張貼
出來，他認為雖事隔久遠，對年輕朋友或許仍有些許參考之用，至少
幫助大家瞭解那一階段的歷史斷片，讓大家看看我們這些老古董留下
的雪泥鴻爪。所以，倘若讀到什麼不成熟的見解，請千萬多加包涵，
因為我的程度也僅止於此。好在「時報出版公司」如今在董事長孫思
照和總經理莫昭平領導下，不但股票上市，也成為一家年年賺錢的出
版企業。回想從前種種，真有不堪回首之歎。周浩正／2005/11/11
「無人地帶」的經營方略
●「時報出版公司」發展策略分析報告
中華民國七十四（1985）年十二月二十五日
報告人／周浩正
壹、觀察／出版市場現況分析
台灣出版市場正逢體制蛻變前夕，出版人往昔所抱持的出版信念面臨了社會經濟長期繁榮、經營知識日漸普及之後，引發出來的一個新的自覺年代。
過去純為興趣及作為一種謀生工具的消極行為，一轉為大的理想或野心，企求千秋萬世、影響深遠的事業雄心，翻騰在新一代出版人的胸臆。過去以小資本經營的出版社，經過市場競爭法則汰選，至今仍活躍市場的也都有了堅實的基礎，他們日積月累努力奮鬥，至少建造起以下的地基﹕
．良好的、足資運用的社會（人際）關係；
．小規模經營出版成功的珍貴經驗﹔
．掌握了出版市場最新的動態訊息（因為他們本身就構成了訊息的主要來源）；
．擁有基本作家群，這些作家在出版市場都有基本讀者支持；
．累積了充分的財力基礎，足以因應下一階段經營層次提昇後的挑戰﹔
．在不斷競爭中，培植出憂患意識和高瞻遠矚的能力，應付新局面的彈性十分活潑﹔
．某些出版社之間，能夠在情報、經驗和財源上相互支援與溝通，隱約地結合起合作關係，在面對重要問題或新情勢時，彼此倚恃相助，在利害與道義方面，發展出結盟式的特殊團隊精神。
過去「弱勢經營」的時代已經一去不回，「強勢經營」則方興未艾，「攻擊就是最佳防禦」的觀念正在出版界擴散﹔抱殘守缺、不圖突破與自我提昇的出版人，在新階段的競爭中，必遭蠶食或淘汰的命運。
所謂「弱勢經營」，就是以微薄的資金，以爭取友誼、同情心、追隨潮流與時髦或以冒險家式的賭徒性格下注方式，來尋求生機。在漸進的發展中，或因判斷正確、或僥倖得逞，慢慢地厚植實力，壯大自己。目前，早年被稱為「五小」的出版社──爾雅、九歌、洪範、純文學、大地，均屬這一類型（如今已非當年吳下阿蒙）。
而「強勢經營」的過程，則充滿挑戰性，主要依賴的是一種企劃能力和冒險精神，在一個企劃案實施前後，深思熟慮，籌集財力，放手一摶，勝王敗寇，賴此一擊。「遠流出版公司」就屬此類型出版社的代表。長久累積的經驗，培育出他們的自信心與應變能力，野心勃勃地正準備著在下一回合出版競爭中獲得全勝。
在當前出版界中，少數「指標型出版社」的動向，值得密切注意：
「爾雅」──代表了文學性出版社。
「天下」──代表了非文學性出版社。
「遠流」──代表了充滿企劃能力與編輯創意、捉摸不定出版性格的出版社。
「聯經」──代表了大資本結構與遠瞻性甚強的綜合出版社。
「爾雅」與「天下」的出版品充分運用了「累積效應」。單一而明確的產品線，經持續而不斷加強的內容，形成獨特性，在讀者心目中建立起突出、鮮明、容易認知的風格與特色。
「遠流」則混合了「累積效應」與「組合效應」，同時經營若干條產品線，在小心翼翼的經營中，每條產品線均有很大斬獲，並在明確的出版理念指導下，懂得調整出版方向，適時「捨棄」力有未逮或爭之無益、反而窒礙經營目標追求的舊產品。深切瞭解自己﹕有多大編輯人力與能力、有多大的財力，就做多大的出版規劃；不貪多，不貪大──年來的經營成績令人刮目相看。例如【大眾心理學全集】與【柏楊版資治通鑑】的表現，確實十分優異。
「聯經」這可敬的對手，則又是另一番風貌。他們不求立即的短期利益，以「長程目標」追求未來損益平衡的做法（放長線，釣大魚），使其厚植基礎，求最終決戰的勝果。例如大力投資學術書籍，使聯經得到可供未來迴旋的廣大後方基地（空間）。創業十年，已轉大虧為小盈，他們未來的發展，必須特別留意。以最淺顯的例句解釋：他們大力發展「重工業」，有一天一旦轉向「輕工業」時，一定不會有「心餘力絀」之感，將可輕輕鬆鬆鯨吞出版市場。
因此，置身於上述出版市場裡的我們（「時報出版公司」），應該何去何從？
如何衝破重重困境重新出發，打開一片天地，創造新的奇蹟，毋寧是「時報出版公司」所有同仁必須面對的嚴酷挑戰！
貳、對策／未來出版市場的掌握
1.指導理念：開發「無人地帶」
「勢力均衡（balance of power）是政治學的一個名詞。這個原則說明瞭邦國之間的一種實力抵消。如果有兩個或一群組有著同等或相近實力的國家同時並存著，她們之間的勢力消長往往會造成一種膠著狀態（stalemate），使得任何一個邦國都難擴展分毫。如果這群處在勢力均衡狀態下的邦國恰好是一個文化發展中心，而四周又都是文化較落後之地區，那麼，列國競爭和發展的取向也就往往會集中於文化較高的心臟地區，而較忽略四周較落後的『無人地帶』（no man＇s land）。但也正因為列國之競爭取向皆集中在『勢力均衡場』的中心，使得任何一個向力場中心發展的國家皆遭到其他邦國之妒恨，而形成寸土必爭之局。相反地，如果任何邦國向力場的週緣發展，她所遭到的抗拒力也就必定會軟弱，而且亦因此能夠獲得較大的進展。」
── 引自＜勢力均衡場論＞（孫隆基教授）
2.說明
在即將來臨的新階段出版時代裡，出版人必然在全新的領域互爭長短。經營理念的提昇、經營策略的掌控、經營決策的擬訂與實踐能力等等，將成為考量出版社優劣、成敗的重要評準。
明年（民國七＋五年,1986）將是決定「時報出版公司」未來發展的關鍵年。在許多重要出版社正在調整其出版使命和發展策略之時，我們不得不一面面對他們所施加於我們身上的壓力，一面適時重組機構功能，規劃新的出版企劃，發揮攻擊力，以確保生存的競爭力──這已是刻不容緩的事。
從前面所引的「指導理念」來看，我們所憑恃的希望是「無人地帶」的開發。在競爭力最小的區域，拓展出自己專屬的領域。因而，我們可粗略分列以下細則：
──做別人忽略做的；
──做別人不敢做的；
──做別人不能做的；
──做別人已經做而做不好的。
說得更深入一些，我們必須在「力場中心地帶」以二分力量與競爭者周旋，其餘八分力量用來「開拓」新創市場。
「時報出版公司」自七四年（1985）八月改組，到十二月止，公司上下全副精力從事兩件事：基層幹部負責執行近七百種舊書的整編工作，根據指示的叢書整編路線，歸併出各條產品線，完成初步規劃藍圖﹔核心幹部除了保持警覺，爭取強勢產品外，大部份時間與精力全用之於未來一至三年的產品開發。以積極機動性的「守勢經營」策略，來換取未來深具發展性的「攻勢經營」的餘裕。「李昂三書」、「人間叢書」、「生活叢書」……的出版，是守勢中的攻勢，迫使外界不敢忽視「時報出版公司」的存在與鬥志；一方面則分散他們對我們準備中的出版計劃的注意力，導引他們「錯視」。換句話說，寧可增加當前面臨的壓力，以消減未來的潛在壓力。
從明年開始，出版界將「逐月加深」感受來自我們的壓力。舊有的戰線，不輕易放棄﹔而新闢的戰線，應讓競爭者為之措手不及。
3.實施方案
甲、力場中心的心臟地區：仍以舊書整編出來的路線為主要戰場。依傳統出版人的眼光來看，這是兵家必爭之地，我們當然不能退讓。但這塊領域正因為是「逐鹿之地」，只需略施小力，就能引起劇烈的動盪與反應，正好吸收競爭者的精力。在這傳統正規戰的戰場上，我們規劃的出版路線如下：
（1）人間叢書﹕以出版文學書籍為主，兼及歷史與哲學、可讀性較高的高水準讀物。同時，爭取暢銷書作家及知名作家作品，以建立「人間叢書」的風格﹔應當與「時報」各關係企業（特別是「人間副刊」）密切結合，以中、長期「累積效應」為追求目標。這是我們未來最具代表風格的路線之一。
（2）學術叢書﹕以學術著作為主。
（3）生活叢書﹕以應用、通俗性常識、新知為主。
（4）籌辦《歡樂漫畫誌》。
（5）漫畫叢書。
（6）已正式銷售的套書（如《中國歷代經典寶庫》）。
（7）視覺叢書。
（8）歷史小說。
（9）經營（財經）叢書。
（10）其他（原「時報書系」無法歸類及尚未整編的書）。
在行銷的戰術運用方面，結合未來創刊的PR雜誌配合各種行銷企劃方案靈活出擊。例如，從「生活叢書」中，編輯【家庭生活書櫃】，以套書方式透過直銷，增加通路收益。這種產銷一體思考的組合方式，或許可發展成一種模式。
乙、力場邊緣的外圍地區﹕這是展示未來經營活力的主戰場。能不能開闢新戰區，強化戰力，是決定未來天下誰屬的關鍵處。目前正在籌劃中的項目如次﹕
（1）創辦PR雜誌《開卷》，要做到有收藏價值的促銷刊物（以日本講談社的《書》為學習對象）。預定明年四月創刊，第一期即以「未來類型小說趨勢：商戰小說的興起」為主題，為新闢產品線全面搶攻。
（2）結合社會上的新興團體與新生力量。必須搶在所有出版社之前連繫他們、肯定他們、結合他們，這是為壯實明天的我們，一步也不能放鬆的工作。例如，我們已經透過林佩芬和「滿族協會」充分溝通，並於瞭解他們工作重點與方向之後，掌握了以下作品﹕
──滿族神話故事（將與漢、蒙、藏、苗……各族神話一併處理，為一套《中國神話故事》的兒童版奠下基礎）﹔
──《怒爾哈齊傳》（由林佩芬撰寫中，預定明年六月交稿，約三十萬字）﹔
──滿族（女真族）開國敘事史詩（林佩芬執筆，正由「聯副」陸續刊出），預定以菊八開以上的大型開本、配圖、彩色、精裝印行（預定明年第四季開始推出）﹔
──清史（計劃極為龐大，一時尚無法成稿）﹔
──其他（如「滿文原始文獻資料彙編」）。
（3）新崛起的青年學者與作家的連繫與合作，如張大春、郭箏、簡媜、龍應台……等人作品的爭取。像淡江大學副教授龔鵬程，正為出版公司籌劃下列兩書：
之1：改變中國歷史發展的重要文獻資料彙編。
之2：中國古典文學批評術語大辭典。
（4）新產品線的開發。目前正在運作中的路線有三條：
之1：「商戰小說」及「商戰叢書」。預定以特殊開本印行銷售，到現在為止，已動工的書達二十冊，明年四月，首批4～6冊正式上市，預料將激起出版市場的驚異與競爭。
之2：新動物園系列叢書。臺北圓山動物園即將遷移到木柵新址，將在明年七月正式對外開放，第一期有七個館區同時展出，所有有關印刷資料，由「時報出版公司」代為編印發售，全期十七個館，分年完成，將可能是公司重要穩定資金收入來源之一。
之3：當代智慧人物訪談系列（《我的履歷表》）。預定以固定開本、定價，以「累積」與「組合」效應觀念經營，目前正在做最後考量，以決定行動方針。
（5）特殊作品的爭取，以彰顯出版公司的良好形象。以任策（前「北京市人民交響樂團指揮」，現任教於「文化大學」）為例，他在大陸期間，曾在邊疆地區，做了詳盡的民謠採集工作，採錄過程充滿了辛酸與趣事，所蒐集的第一手資料極其珍貴，正商請他整理撰寫中。
（6）特別企劃路線。特別企劃必須源自優良的構想，經內部編輯會議討論，審查其可行性後，才付諸實施。目前，研擬中的企劃案為「大決策：改變中國歷史發展的重要決策分析」。
（7）強化既有產品線。如「歷史小說」即是，我們正與南宮博家人洽談出版全集的方案，若一切順利，將是出版公司主攻路線之一。
參、困局／以及解困之道
我們不怕和外人競爭，愈競爭愈有無限精力爆發出來；我們怕內部失和，得不到應有的支援。五個月以來，至少有兩點需要溝通和協助的﹕
1.授權。大型出版公司，由於組織龐大而嚴密，層層節制的結果，使公司
變得反應遲鈍。例如，我們和另一出版社爭取同一作家時，他們能立即以優厚的條件擊敗我們（他們出面的常常是老闆，而我們卻不是）。我們不敢當場承諾，層層請示，時時更動條件，結果先機盡失。所以，依職務訂定充分而適當的授權，在對外談判時，至少要讓主編能立即決定。
2.報社內部關係企業的相互支援。「xx出版社」奪取了「人間副刊」兩年來的全部優秀稿件，使「人間叢書」得不到應有的活力，這種情況，一則對內部同仁的士氣斲傷甚大﹔二則使外界對出版公司的地位有了偏誤的評估﹔三則連帶使時報企業蒙羞，成為業界笑柄。因此，如何使報社內部各關係企業相互支援（特別是「人間副刊」），恐怕是目前最迫切要解決的事了。
肆、結語／意見的綜合
1.明年是決定「時報出版公司」未來發展成敗的關鍵年。
2.我們必須在「力場中心地帶」以二分力量與競爭者周旋，八分力量用在開發新市場。
3.經營的目的是在追求盈利，但不可忽略造福社會的使命，整個公司的終極目標，當為兩者之結合。
4.經營策略既需照願短期利益，也不能因之喪失長期利益。策略本身應具高瞻遠矚的特質，因此一條產品線是否具有長期發展的效益，應作為首要考慮。
5.再好的經營理念與策略、再果斷正確的決策──都必須奠基於每一成員獨當一面的「實踐能力」，以目前人員素質而言，應即予補強。
6.公司生命繫於不斷開發後續產品（線）的智慧和勇氣，這在未來需時時刻刻放在心上。
7.團結才有力量，有鞭策才有進步。我們應該結合報系機構通力合作，同時不斷督促內部工作同仁的進步，或許是我們在接受新的考驗時，首先要正視的課題。
8.環視出版界群雄，野心勃勃爭雄鬥勝的當兒，「時報出版公司」不自覺地已步入暴風圈內，在動盪的時刻，不容忽視「敵情」（競爭生態的變化），而更重要的是，清醒地保持主動。我們積極投入的態度，必將引發更深遠悠久的連鎖變化，身處變局的核心，讓我們快快樂樂地打贏這一場仗。
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