【寫給編輯人的信22】
我們需要怎樣的
讀書雜誌？／《iREAD》說帖示意
親愛的朋友：
這是1993年的陳年舊案。
去年，與朋友「話當年」時，觸及這個話題，他聽了之後，覺得尚有參考價值，囑我寫下來給他。拖到年底，才匆匆交出，這幾天花了些工夫重修，成了現在模樣。
不必用嚴格的標準審查，我就可以告訴你，這份說帖《iREAD‧讀冊1周報》在今日視之，猶如雞肋，之所以不怕恥笑，旨在交代「活在職場」的編輯，平時所思所為──我們是那種時時刻刻都念茲在茲尋覓在出版領域最新、最適位置的人。
也許還不夠圓熟，但我們是這樣成長的。
你不可能一直停留在那裡，要是你不動如山，遲早會變成植物。運氣好，就此紮根深耕，坐擁半邊天﹔運氣差，就被圈養在那兒虛渡一生。我的認知是，你得隨時關注大氣候的變遷與發展，做好準備，以便機會來臨時，順利接下新的任務。
世界在變動，亞洲在變動，中國在變動，台灣在變動，台灣的出版棲身其間，怎能無動於衷？
答案是什麼？答案在那裡？這些都不再是我的功課。
我能、我願做的則是記下身處職場時的點點滴滴。
至於《iREAD‧讀冊1周報》在今天還適不適合做？能不能做？誰有資格做？怎麼做？坦白說，我一點都不關心，我希望讀友記得一件事﹕在那時刻，周遭環境刺激編輯生出一些念頭，他忠實地記錄下來──整件事的意義僅此而已。
時機一失，這份＜說帖＞就只剩下歷史意義了。
我真正關心的，反而是仍在職場奮戰的你。
你的四周，充滿了新的挑戰與機會──你察覺到了什麼？想到什麼？你的下一步如何邁出？你的生涯目標（方向）設定了嗎？
五年後的你，將會如何？十年後的你，在做什麼？最終，你在出版／編輯的路途上，會留下什麼？
往深處這麼一想，心情不免滯重起來。
親愛的朋友，我想表白的意思很簡單：你要嘗試認識（瞭解）自己，做你自己；你必須建構一套能自我啟發的指導理論。
編輯的經驗非常奇妙，人人各有一套，我的就是我的，他的便是他的，很難移植，也不能照抄，只有靠自己摸索，觀察旁人如何成長（金庸筆下的「吸星大法」頗可用來解釋如何增強編輯功力），練就自己的獨門功夫。
嚴格的說，在經驗範疇內，我不以為有「師承」的說法，一切得靠自個兒。
拉雜一堆，言盡於此。
期待你寫出心目中關於讀書雜誌的＜說帖＞。浩正2005/6/17
【說帖】：《iREAD．讀冊1周報》＊註1
■知識產業情報速遞‧2004/12/2（2005/6/16修訂）
壹、【動念】
當台灣每天有100本各式各樣的新書擠入書店時，愛書人面對琳瑯滿目的
七彩繽紛，大概只能望書興嘆﹕
──我愛的書在那裡？從何找起？
──誰能為我們過濾、推薦我想看的書？
當台灣每天有100本各式各樣的新書擠入書店時，出版社面對琳瑯滿目的
七彩繽紛，大概也只能望書興嘆﹕
──讀者在那裡？從何找起？
──誰能為我們找到書的知音，讓書脫穎而出？
《iREAD‧讀冊1周報》便是嘗試藉由通路，連繫「找不到彼此」的解決方案。
貳、【基本概念】
1.以「服務」為核心，扮演「資源整合」角色，建構「競合」的經營藍圖。
2.用心「經營資訊、經營脈絡（整體關係）、經營通路＊註2」，以達到使消費者、通路經營者、出版者三贏的目的。
參、【經營者的優選條件】
1.直營（及加盟）門市均勻分佈全省，並形成一定規模。
2.有調集販售書籍的能力。
3.有運送書籍到購買者手上的能力。
4.客戶能在全省選擇提貨地點的能力。
5.資金雄厚。
肆、【誰最適合】
1.從通路端看：
1）已經完成全省實體行銷網絡佈建及擁有專屬網路事業體的便利商店（如
7-11、全國、OK、萊爾富等）、郵局均屬上上之選。
2）大型連鎖書店（如金石堂、誠品等）。
3）大型網路書店（如博客來等）。
4）大型書刊發行公司（如台英社等）。
2.從生產端看：
1）國際化背景的出版集團。
2）國內指標型出版集團。
3.從現實面看：
「博客來網路書店」應是最佳抉擇。
一則因虛擬結合實體，是力量的擴散與延伸；一則因與7-11同屬統一集團
轄下公司，7-11近四千家門市的擴張效應，極其驚人；一則她與「誠品書店」有交換股權（相互持股）的傳聞，這三合一的能量，足以成為書市舉足輕重的關鍵樞紐。當然，若再吸納「生產者」入盟，做事更為方便。
4.為什麼「連鎖便利商店」重要＊註3？因便利商店的屬性不斷在變化、加
強──有限的店面不足以支撐它跳升的營業額，換句話說，每一單位陳列的面積是不變的，要想快速成長，唯有將實效店面延伸到虛擬空間，透過媒介（介面）讓彼此連繫起來，這個媒介，即是「型錄」。「型錄行銷」目前在便利商店發揮得淋漓盡致，只是這種方式還未被出版界建構化，值得進一步開發。
5.為什麼「7-11連鎖便利商店」重要？因為「博客來網路書店」只運用了「7-11」的視窗取物功能，尚未發揮強大潛力。而，《iREAD‧讀冊1周報》以「7-11」為主要販售點，讀者購閱《iREAD‧讀冊1周報》（型錄）後，可在店頭或「博客來網站」訂購、取閱想要的書，一氣呵成。所以，《iREAD‧讀冊1周報》的發行應以「連鎖便利商店」為主戰場，並轉換傳統地區中盤及總經銷的角色，改以長期「團訂」委賣方式，委託他們配送。＊註4
伍、【構想簡述】
1.套裝（package）：
雖然販賣「1本」雜誌（基本保證），但雜誌以「套裝形式」＊註5包裹，
其中至少要有兩種以上各自獨立的不同書冊。意思是說，每期出刊時，一定得包含固定的基本組合（兩種），使雜誌價值培增，其他增添部份則視情況而定。
試例舉如次（純屬討論）：
．本體：《iREAD‧讀冊1周報》。
此乃雜誌主體部份，為讀者提供最新資訊化服務，永遠「跟著新書走」，內容環繞書的人(people)、事(event)、物(product)三個重心，並以5W1H（who、what、when、where、why、how）演繹之。
- 贈書：
從出版夥伴或付費者提供的書單中選出一本（可利用庫存書、或以文庫版新印──純就企圖心決定之），至於是誰家的書、那一本書，則應由主事者從「年度角度」切入規劃，必須公平、公正並尊重市場規律。
- 作家專刊：
以固定開本（譬如16開）、封面、版面設計、頁數等統一規格，每期介紹一位作家，由出版夥伴或付費者提供（以下同）。
- 出版社社史專刊：
同前所述，統一規格（每期）介紹一家出版社的成長史，由該出版社自行編撰。
- 回頭書特販專案：
不限形式，依據遊戲規則排序運作，進行回頭書型錄行銷，可考慮用類似「××特販俱樂部」名稱統籌之。
- DM專案行銷：
此方案具極大彈性，應由出版社自行籌劃（甚至該不該允許其他產業之產品插花，以收取通路費用或增添package的價值，似可一併考慮），編者只負秩序維護與管理之責。
- 《先睹為快》：
可做成文摘或類同《大師輕鬆讀》書摘，或編輯書中章節，以誘發讀者購買欲望。
‧名人開書單。
- 其他：
可容許更多創意，以及置入各式各樣贈品──折價券、福袋、特殊樣品、試用品等等。
◎延伸思考：
1）由作家及出版社社史等專刊的長期累積，可引導出版產業史的建立與彙整，並促進與社會互動，增加社會對出版界的瞭解。
2）訂購者名單之累積，是一筆無形資產。
2.《iREAD‧讀冊1周報》的內容，應超越早期獨尊文學（兼及史、哲）及臧否良窳的傳統，把新書介紹放在首位，凡應用知識、科普、生活資訊……等範疇，均不可偏廢，使《iREAD‧讀冊1周報》成為汲取日常知識的儲蓄之處。簡單的說，《天下》《商業週刊》《大師輕鬆讀》《數位時代》《遠見》《今週刊》……常做的「化書摘為話題」，《iREAD‧讀冊1周報》也一樣舉重若輕，而服務的對象更多，可選的範圍更大。
3.《iREAD‧讀冊1周報》的服務對象應兼及出版業上、中、下游獻身者。對內，做他們資訊與經驗交流的園地；對外，宣示他們的社會責任和抱負，必要時擔負喉舌的功能。
4.既要介紹新出版的「好書」，也不可忽視「好看、好用、與社會脈動契合」的新書；總括地說，不自外於成長的有機環境。
5.因為雜誌是以「套裝」作為「物超所值」的主要突破口，因此難以負擔昂貴的包裝與郵費，所以不適合徵求長期郵寄訂戶（大宗團購除外）。
6.固定特價促銷＊註6。
每期除《iREAD‧讀冊1周報》、贈書、出版社史、作家專刊、新書預約、回頭書特販……外，其他置入之各種內容，因有所增減而產生價值變動，但一定要期期做到「物超所值」，創造誘因。
7.應以「週刊」形式發行。
即使以「週刊」發行，仍難以消化每週700冊新書湧入書市，所以「週刊」應是最經濟有效的行銷節奏。
陸、【資金籌集】
1.獨資：完全由經營者自籌。
2.開放籌資：向社會開放集資，組合中可邀請：
1）出版業者：參與者越多，越具代表性。
2）擁有健全配銷通路的網站經營者。
3）大型連鎖書店。
4）其他（召募認同「文化是好生意」的業外人士入股）。
柒、【套裝內容試釋】
《iREAD‧讀冊1周報》面世時，得包含以下兩個部份：
1.不變部份（最少承諾），每期必定收納：
1）《iREAD‧讀冊1周報》：這是主幹，約160頁，定價140元，優惠特價99元（售價可設定在49元～99元之間，於估算成本後擇定之），以報導新書為核心，並以此涵蓋作家、出版產業及其周邊及文化現象等等。
2）贈書──市場價值當在100元左右，為非賣品。
─────以上兩冊仍實售99元
2.變動部份（最大驚喜），每期可因應需要，選擇性納入：
1）《出版社的故事》﹕可策劃成定期專刊，形成特色。如以商周出版為例，專刊標題為《出版社的故事1／與時代同步：商周社史》，內文介紹她成立、茁壯過程、特色、目錄、經營願景及貢獻等，亦可委由編輯部門代製。頁數不少於32頁，但開本和封面設計應予規範，以便未來結集。
2）「愛書人俱樂部」：若《社史》介紹商周，則可組織城邦集團出版物如《白色巨塔》《大長今》《商道》……等日、韓大眾電視小說特販專案。
3）《作家素描簿》：每家介紹一位作家，應圖文並茂，開本及封面設計均規格化，頁數可稍具彈性（這位作家應有新作上市）。
4）特刊：如將正在撰寫中的書，分章或分篇贈閱﹔如似《大師輕鬆讀》做專書精摘﹔如抽印試讀本等等。
5）《回頭書大集合》：這裡只做庫存書陳售，可一次一家出版社，或一次一個專題特販。
6）贈品：可放置各式各樣免費的促銷商品，如價值120元的咖啡試飲券、洗髮精試用包、各類折價券、試用品……等，均可有價使用這個通路，也使套裝內容因此增值。
7）其他：更多可行方案，有待大家研議。
─────增加以上內容之後，仍售99元
捌、【人力資源】
1.《iREAD‧讀冊1周報》若獨立成軍，為求完備，每種功能都不能偏廢，則人員配置難以簡縮。但若由似「博客來」有基礎的組織來規劃成立，則可精簡層級，收經濟人力之效。
2.《iREAD‧讀冊1周報》內容應儘量運用外界資源，以減輕編輯壓力。一方面仍需保留主動採訪、製作議題的能力；一方面協調各出版社，請他們儘量利用《iREAD‧讀冊1周報》通路優勢，而《iREAD‧讀冊1周報》也要努力創造自己的「被利用價值」。
3.人員精簡，並不表示失去活力，事實上有不少老練又優秀的SOHO族及退休人員，散居各地，依舊擁有一支健筆，應可組成一支非凡的筆隊伍。
玖、【成本估算】（略）
拾、【成效預估】
1.若《iREAD‧讀冊1周報》每期實銷量超過三萬份時，「通路」價值即開始呈現，衝破十萬份時，這股力量非同小可。讀者除了獲得大量文化與出版最新資訊之外，銷售功能應聚焦於「新書預約」及「回頭書特販」，雜誌存在的主要目的亦即在此：充份掌控「上市前」及「上市後」兩個書的生命階段，以此形成差異。如能強化助攻，發動店頭海報／號外／重要空間集中堆放……等手段，必可交出亮麗的成績。
2.我們應該做到﹕讀者合理取得資訊，並以「預約」得到優惠﹔出版社在新書正式上市之前，即可得知市場反應而調整行銷策略，也順勢消化初版壓力﹔作者因得到曝光機會，有助形象提昇；通路經營者則增添集客魅力和營業額，而網路書市得到一份機關刊物及因此而來的訂單。
3.《iREAD‧讀冊1周報》的利潤來源，約分數端﹕
1）從降低內容製作成本獲益（各出版社是內容主要提供者）。
2）廣告（大力爭取非出版界的廣告）。
3）通路使用費。
4）經由《iREAD‧讀冊1周報》訂購書籍的訂費。
5）雜誌本身銷售金額。
6）委製內容的製作費用。
7）未來雜誌內容若結集出版時，尚有版稅或權利金收入。
8）其他未預期的利益。
4.《iREAD‧讀冊1周報》可成為出版界之喉舌及意見交流的場所；並進行各種月、季、年度常態活動（事件），取得重要的社會影響力。
5. 因便利商店已是青壯人口每天主要出入地點，所以可就此帶動讀書風氣，開發讀書人口。
6.台灣各地讀書會達數千個，要是能夠結合，可爭取可觀的團訂客戶。
拾壹、【提醒】
1.《iREAD‧讀冊1周報》是提供出版界一起來玩「競合遊戲」的場所，雜誌只扮演資源整合與分配、行銷秩序維繫者的角色，而以「服務」為唯一宗旨，所以公平、公正非常重要，萬萬不可自失立場。
2.未來主編的協調溝通能力要強，通路管理能力要強，對市場及讀者喜憎好惡瞭解程度要能充份掌握。
3.《iREAD‧讀冊1周報》的利益與一般書店通路的利益是相輔相成的，因為她的焦點放在新書正式發行之前的「預約階段」以及書店已不感興趣、退回出版社的「庫存階段」。特別是新書預約，等於做促銷廣告，相得益彰。
4.在規劃的基本理念裡，《iREAD‧讀冊1周報》期待的是與出版界所有投身其中的人「一起強大」＊註7，大家必須建立共同信念，《iREAD‧讀冊1周報》不但屬於讀者、更屬於出版界和通路經營者，若不如此，難成其大。
5. 《iREAD‧讀冊1周報》的內容和傳統讀書雜誌有所不同，《商業週刊》《數位時代》《天下》《財訊》……等，是編者主要參照對象，創刊之前，應該模擬內容，讓大家瞭解她的獨特性。＊註8
6.無論是「書摘」、「贈書」、「社史」、「作家畫像」……等，一開始就要與各出版社協商，進行「年度規劃」（分配52期主題這件事可並不容易達成），再根據實際狀況實施「季」調節、「月」定案，以便掌控全局，否則易生弊端。
7.至於如何進據大陸市場，則是另一重大考量，在規劃內容之初，即應納入思考，面對大陸各省書市「既割裂、又統一」的情況，並不是毫無機會結盟分享，切勿輕言放棄。
8.「成本估算」涉及創刊動用的廣宣及促銷費用，不易估計（也許台幣2,000萬元仍感不足，也許正常開銷即夠支應），端視我們的目標與企圖心決定之。
9.營造《iREAD‧讀冊1周報》系統的目的只有一個：找出能結合大家所需的「服務點」，由此籌建出版界共用的成長引擎而已。
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- 註1：《iREAD‧讀冊1周報》的雜誌名稱，只是選用比較妥貼的暫用而已。「冊」乃束簡成冊，還原知識傳承的最初形態，而由「冊」之閩南讀音，亦可看出中國文化不分畛域，一脈相承。相應於英文「iREAD」譯名，兩者互為注腳，既傳統、本土，又具現代感。
- 註2：在「通路為王」的大形勢下，是否該移動雜誌編輯重心，以便認清處境？譬如，當我們將自己定位為「通路經營者」時，《iREAD‧讀冊1周報》等套裝內容即是為了使通路更加茁壯，而茁壯的通路也更有機會把書推銷出去。
＊ 註3：為什麼「7-11連鎖便利商店」（統一超商）是第一選擇，基於兩個理由﹕
其一，因為它規模最大，迄今已有3,600家連鎖門市（見《天下雜誌》2004／11／1報導，依6月20日出版的《商業週刊》稱，今年將達4,000家），遍及全省大街小巷，訂、取貨極為方便，而且仍在增長中；其二，更重要的是，同為統一關係企業的「博客來網路書店」和「7-11」已如唇齒，而「博客來」忙於鞏固虛擬市場，一時還無暇或無力顧及以「型錄行銷」定期與潛在客戶面對面溝通，這個機會，值得掌握。至於替代對像是誰？──全國或OK？金石堂或誠品？hinet及郵局？甚或其他有配送能力的網路購物業者？
＊ 註4：《iREAD‧讀冊1周報》的發行是個有趣、頗具挑戰性的課題。「7-11」作為首選，乃看中它的現有優勢，因此委之「店銷獨賣權」（誠品等大型連鎖書店若有結盟關係，則另訂專章授權販售）。但因「套裝」的獨特形式，可允許中盤商等介入配送，例如10份（？）以上的「團訂」（公司行號、學校、公家機關……等）。
- 註5：所謂「套裝」，必須有不可或缺的固定組合，以維持基本風格；然後再根據每期需要各有增添，但務必要讓讀者為之「驚豔」。
＊ 註6：構想中，每期售價99元，而「套裝」總值應在300～1,000元之間，希望能營造出「致命吸引力」。
＊ 註7：所謂「一起強大」（strong together）乃襲用「荷蘭花卉集團」邁入國際化的策略，主要概念是：「一個農夫不可能有錢去義大利或巴黎推銷鮮花，但把大家的資金合起來就可以。」所以，荷蘭花農及大盤商，都撥出營業額1％做為推銷基金，由「花卉協會」負責，終於建立全球市場網絡，其出口總值佔全世界市場六成。」（參閱2004/7/1出版的《天下雜誌》）出版界的朋友，有想過如何團結，求得最大發展嗎？
＊ 註8：《iREAD‧讀冊1周報》的內容模擬，當是下一階段的重頭戲，但，這事兒太煩瑣，太耗神，若有人想「玩」，該由他傷腦筋了。
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