【寫給編輯人的信14】
聰明拷貝
●繁盛的秘訣之3
親愛的朋友﹕
我喜歡閱讀（正確的說法是「亂讀」，生冷不忌，有書就看）。
閱讀的時候，喜歡勾勾劃劃、剪剪貼貼，搞出一堆「廢料」。最近，在整理桌上這些「無用之物」時，看到久遠以前，抄錄在記事簿上的一段文字，我覺得引用於此，作為信的標題和開場白，非常貼切：
「專門做鞋盒子的江韋侖，目前正在進行『細胞擴散計劃』，這也是
沿用張忠謀的策略，又稱為『聰明拷貝』（smart copy），他有信心在十
年內，將現有的三個廠擴增為六個廠，採取每一廠輔導一廠的原則，進
行穩健的擴張計劃。
『十年內，我將成為世界最大的鞋盒大王，年產量5億盒以上。』
江韋侖說。」
──＜訪江韋侖小記＞（出處不詳）
我記得當時讀這段話，猶如觸電，立刻被「細胞擴散」與「聰明拷貝」定住了。天啊！這不就是我們當年在遠流幹的事嗎？
一點也不錯。
「大眾心理學全集」成功之後，遠流不斷複製其作業模式，一個書系接一個書系推出，一塊領域接一塊領域進駐，神不知、鬼不覺地悄悄繪製遠流的「新出版地圖」。至少對我而言，當時並不知道自己在做從今天觀點來看，是一件「非等閒」之事＊註1。
我們每次召開核心會議時，常將外界批評的話帶回來﹕
「回去告訴王榮文，出版不是這樣胡搞的！」
而聽到最常重覆的決議是﹕
「既然頭都洗了，乾脆徹底沖個涼。」
大家都體認到「退此一步，即無死所」，心情悲壯之極（現在很同情做老闆的人，因為「豁出去」的結果，若不成為企業家便是獄中犯）。
在我的記事簿子裡，還不小心抄到蕃薯藤網路執行長陳正然早年接受訪問、談到面對網路時代來臨之際，他背水一戰的決心。他引述的話極具煽動力，頗能表達這幫子人那時的心情：
「這是一個排山倒海的巨浪，」比爾．蓋茲如是說：「你（指的是
「自已」）要拋錨是不可能的，（要是停滯不前）每一代都將被下一
代challenge，（假如不再勇往直前）你們（就會）完蛋了，（而且
將）不知所措！到頭來，你們（豈能）不都被（下一代）
break through（突破）？所以，只有迎上前去，沒有第二條路。」
這段文字已不知出處，被我抄錄得有點離離落落，括弧中除了「突破」兩字之外，其他均為我增添的字，希望沒有錯會言者本意。
現在，言歸正傳。
話說遠流「大眾心理學」大獲成功之後，不自覺地樂在其中，公司規模也一
天比一天大了起來，包括陳雨航、凃玉雲、蘇拾平、陳嘉賢、郝廣才、莊展鵬、黃盛璘……等人，先後成為遠流成員，人人都感覺得出，整個公司動起來了。
來了陳雨航，「小說館」「電影館」誕生了；
蘇拾平把「實戰智慧叢書」「How to」導入正確方向；
郝廣才報到，「兒童館」成軍，並躍入國際市場；
企劃部由凃玉雲運作，將DM行銷做得如火如荼﹔
陳嘉賢架起版權談判之橋，正式因應保護著作權的國際壓力﹔
莊展鵬、黃盛璘入列，「台灣館」成為公司新的象徵與榮耀＊註2；
詹宏志規劃建制，創設平臺，把出版範疇繼續加大正面與縱深，除了親自主編「社會趨勢叢書」，他也不敢忘記知識份子的責任，不計虧損，投下钜資，推出「新橋譯叢」（康樂主編）與「西方文化叢書」（高宣揚主編）……等，填補國內部份學術領域的缺憾，也新塑了遠流形象。而今，偶見報端有人輕率批評，實在低估了詹宏志的視野和胸襟。
隨著不同專才的聚集，大家同心協力，開疆闢土，戰志昂揚，這些人共同創造出遠流「王詹盛世」的奇蹟（當然，有功名單還很長，尤其是陳正益與陳錦輝兄弟在編輯方面的典範意義，因為他們的功力，使得遠流的出版品特別親切好讀，希望以後有機會詳述他們的貢獻）。
我們一方面在複製書系模式中，得到擴張出版版圖的滿足感，因為幾乎沒人理解這些人的瘋狂行徑，坦白說，連「我」都沒來由地感染到樂觀氣氛，往前直衝；一方面又十分訝異，出版界並沒人在乎這股上昇的力量，甚至有人幸災樂禍，等待遠流大難臨頭。
當大家泠眼旁觀時，遠流組成了強力團隊（team）＊註3，慢慢學習把自己蛻變成具有現代經營觀念的雛型企業體。
不久，在快速膨脹中，終於意識到日趨白熱化競爭中的隱憂──我們並未能每推出新書系，都做到像心理學書籍問世時的市場反應，有些地方似乎有點滯留，不順暢。
身軀是長大了，肌肉還不夠結實。
那時候，在詹宏志領導下，業務有了驚人成長，郵購能力也打下牢固的基礎，我們月月計算每條書系的「成長力」，去瞭解其中的起伏波動：
──書系有了強、弱之分。
但，我們也清楚認知，十根手指頭，一定有長短。不能因為短少利潤而放棄必須入據的領域，否則，繪製中的「出版地圖」就會產生缺口，影響理想中的佈局遊戲。我們計算的是整體利益，因而必須承荷起體質所能承荷的損失，在加加減減中，最關心的是新領域的開拓及最終整體純益的百分比有沒有提高。
在短短數年之間，內、外環境起了變化，書市出現跟風。幸虧，遠流仍佔著先行者的優勢──在所涉領域，多數仍維持「獨大」，亦步亦趨的跟隨者，一時還構不成威脅。
但我們心裡明白，又到了變革的時候了。
規劃中的新書系「實用歷史」，恰巧面對這關鍵時刻。
很幸運的，我與外遊歸來的李傳理（現為「遠流出版公司總經理」）組成兩人小組，不捨晝夜推演「實用歷史叢書」編輯和行銷種種異想天開的解決方案，終於摸索出仍可在架構內運作的方法﹕只要改變空間與時間的操作節奏，或許能新創遊戲規則。
果不其然，我們走出瓶頸，促使產銷關係起了有趣的變化。
找到的key很普通：只是移動了槓桿支點。
我們先提出一項假設﹕
──若將一條書系的「年生產量」視為「一個整體」（壹）來考量（例如一年生產24種），會引起什麼變化？
（你看！有的時候改變是如此輕鬆而簡易：定義改一改，時間移一移，環境挪一挪，新的機會就冒出來了。）
第一﹕「出版節奏」出現了。
以往，只要書編好印妥就協調企宣與發行部門，立即納入正常作業管道，所以書系本身出擊火力是乏力分散的，通常是和其他路線的新書共用行銷資源。但若將書系「年出書量」有計劃地切割成春、夏、秋、冬四個波段，從既有行銷模式獨立出來，每個波段5～7本，形成自己的節奏，把書系的精神（概念）充分呈現，讓讀者習慣它、享受它、接受它──這將是多麼美妙的事！
我們秉承「知識是拿來用的」──彼得．杜拉克所宣揚的精神，從歷史中找出它的應用價值，化為典籍。第1批6冊（包括《曹操爭霸經營史﹝天之卷﹞》《曹操爭霸經營史﹝地之卷﹞》《曹操爭霸經營史﹝人之卷﹞》《觀察家100》《中國帝王學﹝貞觀政要白話版﹞》《縱橫學讀本﹝長短經白話版﹞》）＊註4，於預約期間被訂購約4,500套，上市之後，不斷再版，印量迅即破萬，可說大獲全勝。四個月後，又推出第2批7冊（包括《人間孔子》《為政三部書》《現代帝王學》《朱元璋大傳》《經世奇謀》《三國智典100》《小謀略學》），反應超過預期，同時又再一次帶動第1批叢書售出千餘套……我們終於學會操作一種行銷（節奏）技巧了。
第二﹕有了廣宣預算。
因為每次推出5～8種叢書的量，使原先單本出書的薄弱形象頓時改觀，我們把每冊微薄的宣傳預算加總起來，立刻累積出一筆不大不小、可運用的金額，但仍不足以大開大闔地幹，因此在首次預約時，說服經營團隊同意預支第2、3、4批廣宣費用提前集中使用，準備孤注一擲。我們心裡有數，只要贏得首戰，未來即可無往不利。這種方式像不像荷蘭花卉業者所用的「一起強大」策略？（請參閱第13信）
第三﹕以「年」為計算單位，做長線的「範疇經營」，統而言之，即是專注於某一概念的徹底執行。在編輯概念方面，我們嚴守宗旨（這座拱橋得之不易），希望在領先的領域確保「獨佔」地位，以區隔其他競爭者。
第四﹕建立簡單而明確的產銷模式＊註5。
我們將編輯檯上的生產鏈儘量拉長，始終維持10～20冊的書進行編輯工作，以便每梯次均能組選出最佳組合，維繫書系魅力。DM郵購→新書帶舊書→後批帶前批，貯積了足夠知名度之後，開啟店銷閘門，滿足喜歡在書店消費、期待已久的讀友。
第五﹕套裝式「組合行銷」成功，擴大了銷售量及利潤。
第六：訂定最具吸引力的價格策略。
完成一次交易的金額極限是多少？讀者必須看到牛肉在那裡？我們做了幾種努力，首先決定這個書系的書全部選用80磅最佳紙張精印、穿線（不是膠裝），必要時不吝惜增加雪銅彩印──這些決定不但增加書籍厚實度，也提昇了質感。
我們把每一批書的總價，訂在台幣1400～1700元之間，預購價格則固定在909元，換算成折扣，約在5.1～6.5折之間，讀者立即感受到兩項優惠﹕一是價格上真正吃到牛肉了﹔一是在上市前即可拿到新書的滿足感（早人一步拿在手上，書還發燙呢！）。當社內讀友DM行銷結束，立刻發動第二波段的報紙廣告預購（注意﹕書依然沒有發行書店），這時的預購價格已調整到999元，當然，上市之後就完全按照定價出售了。
這個模式初次實施時，負責店銷業務部門曾強烈質疑並反對，認為對店銷非常不利，但事後証明，因為大量廣宣及預購者口碑的緣故，書的曝光率大增，反而促進店銷大幅成長，這是他們始料未及的。
價格策略的訂定及運作＊註6，空間極大，我無法在此詳述，只有靠各位平時觀察各出版社的操作方法，自行體會──在我們這一行裏，只有大環境才是唯一的師傅，只有「做中學」才是唯一的法門。請反芻岡野雅行的話﹕「技術就是看了就要偷學起來，不是等別人來教。」（參閱第10信）
第七﹕衍生新的經營空間（可惜沒有深耕下去，白白浪費了天上掉下來的機會）。
歷史範疇本是遠流出版強項之一，「實用歷史」的成功，使遠流在歷史通俗應用方面佔據戰略制高點，而有了向學術方向移動的迂迴空間，以及創辦雜誌凝聚同好的機會。少了橫向拓展與縱向佈局，左右都失去依託，歷史儘管是重要經營特色，但難挽傾頹之勢。如今回顧，不免欷歔。
第八﹕建立起快速回收投資的捷徑。
「實用歷史叢書」第一年的營業額就有約三千萬元，而且有頗大比例屬買斷版權的書，不但利潤高，也增添了公司財產。
第九：發展書系內的「群組」，豐富書系內涵。
光會套裝組合最佳陣容、分梯次出擊是不夠嚴密的，事實上，「實用歷史」從一開始就隱藏複式、多線的編輯技巧。
從創作者來說，先鎖定了陳文德，往「陳文德作品集」發展，假若書系內能找到十個以上的陳文德，何愁其不能蓬勃成長？我們一面順應他的初志，圓其大夢﹔一面和他溝通，書寫吻合書系茁壯的議題，如「商用25史」，融入其寫作計劃，此即「作家經營」是也！
從純編輯企劃角度而言，無疑擁有更大空間。
譬如「中國經世智典全集」的設計，凡納入該系列的書，在最前面都預留兩頁空白，準備給發行人撰寫＜出版緣起＞之用。當這個「全集」準備妥善時，即重新印製豪華精裝的大套書面世，以供應學校、研究機構及私人收藏，與店銷市場做清楚區隔，此即「專題企劃」是也！
「群組」有各種大大小小的可行性，限於篇幅，只舉以上兩例說明，請自由發揮你的想像力吧。
我們從「大眾心理學」的成功，理解到類似典範移轉的創新精神，由「實用歷史叢書」跳躍到聰明拷貝──有點一樣，又有點不一樣，在「不一樣」之處，摸索出新的作業模式，就編輯的成就感或樂趣而言，沒有比這更令人高興的了。
關於書系之經營，已談了一萬餘字，但仍有不少「眉眉角角」（閩南語）的事有待梳理，如：為什麼要「顏色經營」？如何在書系設「檢驗點」？如何搶佔書店「書架」？書系中「強」「弱」組配的心法？為什麼套購價格為909、999？「書名」與「副書名」的主從考量……等等，都不是三言兩語能交代乾淨，有些事只有靠經驗補強了。
前述各節，我們把「實用歷史」最風光時期的種種做法，作了盡可能詳細解說，但若對當今出版稍有關注的人，應早已發覺﹕在遠流的出版光譜上，「實用歷史」已經邊陲化，失去原先的動能與影響力了。
或許，有人想問：
「何以淪落至此？」
親愛的朋友，這個「大哉問」的答案，請恕我賣個關子，保留一下，那天有緣相遇台中時，再互相研究研究吧！
祝大家健康快樂
浩正2004/10/21
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＊註1：現在回想這些，倒頗似德州儀器亞洲區總裁程天縱與老同學杜書伍（聯強國際總裁）、李博文（前首都客運董事長）三十年後相聚一室，說到年輕立志之種種，笑稱是「逆向工程」（reverse engineering），我所記錄的事也是在扮演「事後諸葛亮」的角色。請讀今年10月18日出版的《商業週刊》特別報導＜走過黃金30年的成功智慧＞，一篇很精彩的鼎談。
＊註2：「台灣館」已是遠流主要營利來源之一，真是十年有成啊！
＊註3：這段成長史像極了《從A到A＋》一書宗旨──找到了詹宏志，由他組建起遠流經營史上最齊整的團隊，繪製嶄新的出版地圖。從今天來看，確屬一項傑出成就，請參閱遠流在2002年9月1日出版、由吳程遠（一個不能忽略的人）策劃主編的這本暢銷好書。
＊註4：我應該大大感謝當年「中國時報」開卷版主編莫昭平，她因配合報紙大改版，決定在星期日試編一塊「讀書版」，精摘即將出版書籍的內容以饗讀者。《縱橫學讀本》蒙她青睞，摘文幾乎佔了大半塊版面。一份號稱百萬大報的影響力可說無遠弗屆，書未出版就聲名遠播，「實用歷史叢書」一砲而紅，除了幸運，「莫姐」的功勞最大。
＊註5：此一模式帶來數億元產值，是個集數人之智的成功案例。
＊註6：有時因應特殊需要，會選擇某批書中1冊做徹底的價格破壞，譬如69元特價等。順便在此舉個最極端的例子﹕我在策劃「大眾讀物叢書」＜新浪漫小說經典系列＞時，為了希望突出書系在讀友心目中的印象，曾選擇厚達478頁的《歌劇魅影》，以49元特價在金石堂汀州店做「限時/限點/限量」促銷活動，2,000本書不到1天，就搶購一空，接著再以99元特價全面供應，使它長期雄踞暢銷排行榜，總銷量達20萬冊以上。當然，持久特價銷售，必另有緣由，不在此信討論範圍之內。
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