揭開書系構築之謎●繁盛的秘訣之2/【寫給編輯人的信13】 @ 編輯力初探1.0

【寫給編輯人的信13】

揭開書系構築之謎

●繁盛的秘訣之2

親愛的朋友﹕

光靠一封信的篇幅，就想把「書系」講個一清二楚，那是不可能的。現在回想起來，仍有補充不完的因因果果可以交代。

譬如台灣的「市場特殊性」，乃是形成書系的重要背景，因為當年書市規模實在太小，要在第一刷賺錢是很困難的，必須待二刷、三刷……之後，才看得到利潤。再加上一個出版社並不是每一本書都能大賣，若一年出版20種新書，能有二、三種被廣大讀者接受即心滿意足，剩下的保持不賠，就得感謝上蒼，更不必提那些迅速從書店退回倉庫、滿坑滿穀的回頭書了。

所以，如何在狹小市場活下來，除了儘量避開「直接競爭」或設法將書市變大之外，幾乎無路可行。

現實世界的書市就這麼大小，想生存，只剩兩個辦法﹕

一是讓所出版的書本本暢銷，在上市月內狂銷萬冊（難啊！）﹔一是選擇和競爭者走不同的路，把期許中「萬冊以上」的量，以二年或更久的時間、延長書在市場上的生命週期來達到銷量目標──書系，正是用來解決這個困境的藥方。

就像準備過冬的窮人，因為缺乏禦寒衣物，只得擠在一塊兒相互取暖，以求熬過酷寒考驗一樣，書系經營起念之一，亦復如是。

說穿了，它是一種生存競爭手段而已。

但，我們從外面看「大眾心理學全集」的運籌過程，依然可以從中得到啟發，我試著歸納成若干細項。

首先，是「書系概念」的擷取（尋索拱橋；壹）。

這是最難、最最重要之事。

亦如前信所述，「書系」乃是概念的實踐產物，概念之擷取，至少要吻合以下各項要件﹕

1）最好是策劃者心之所繫的理想，或是他特感興趣和專長的領域。

2）詳查這個領域有無競爭者，契合「無人地帶」或「新顯學」要件者乃上上之選；或者能建立他人難以企及並構成競爭優勢的特色。

3）這個領域有社會需求嗎？市場多大？未來有發展嗎？

4）是採封閉式抑或開放式？若採封閉式則需設定嚴謹的編輯宗旨（若是以「類套書」編輯概念操作，這座拱橋之設計，另有難度，暫不深論），列出最低門檻，預先擬定規模及完整細目，以供遵循；若採開放式，則仍需設定最低入選標準，以利編輯執行。

5）假如領域內沒有競爭者或現存的競爭者孱弱無力，恭喜你，你向前邁進了一步。

6）假如你策劃的書系，已經有強力的經營者霸佔了獨大或獨佔地位，而你又有不得不進入的苦衷（或充滿攻堅自信），這時你應善用「差異化策略」，從細分化之中，突出別人缺少的特色。

7）理智地評估這個領域，你希望從中得到的利益是金錢抑或聲譽？是兩者兼得抑或有個先後、輕重？

8）一旦經營成功，跟隨者必如影隨形，所以你必須提高新加入者的門檻，延長你獨佔及獨大的時間，讓他們望背興歎。

9）確保稿源並維持它的質與量，才能保持長期優勢。

10）總括地說，形成「書系的概念」即是我常說的「領域」與「範疇」，書系經營成功，即意謂著「領域／範疇的佔有」及經營規摸的擴張。細看當今深具指標意義的遠流，她之所以能成為今天的規模，就是早期在其他競爭者還未理解社會大變化來臨之前，她一步步侵入他人忽略的邊緣地帶，最後集涓滴為洪流，匯聚成巨大的影響力。這些影響力不但型構了實質的財富，也使她登上出版界舉足輕重的地位＊註1。

依我個人體驗與理解，書系創生最適用的指導理論，當屬克里斯汀生（Clayton M. Christensen）與雷諾（Michael E. Raynor）倡導的「破壞性創新」（disruptive innovation）。意思是說，僅在既有的道路與範疇和他人競爭（即使也努力求新求變），只會將自己帶向衰敗，這種「維持性創新」為智者所不取，應從社會大結構的變化中找出商機，鎖定「尚未消費的人」，找到新市場＊註2。

「大眾心理學全集」書系的出擊，頗符合這個理論。

創新意識濃厚的詹宏志，瞭解競爭本質，他沒去挑戰主流（文學書市）的領先群，反而巧妙地發掘某些讀者對「書」的另類飢渴，對這些飢渴者而言，他們只希望找到一本「能解決他一個或幾個面臨的問題」的書。

這些讀者和「文學愛好者」並未完全重疊，他們的人數足以支撐分眾市場的利基，有時候甚至多到能形成巨大利益。

假如你找到了符合「破壞性創新」理論的書系發展空間，基本上已走上成功

之路。

第二：人員配置。

一般而言，一條書系由1～3人組成的編輯小組負責，但就事事求精簡並嚴控成本的經營者而言，這兩人組或三人組，所掌管的書系（路線），往住在2～5條，除了肩負主書系的經營責任之外，尚需兼顧次書系的出版任務。所以，究竟需要多少人員，當由出版規模（量）與長遠發展藍圖之需求、公司擁有的財力、主導者的能力……等，來做衡量。

第三：設定出版規律（享受節奏的美感經驗）。

在既有的人員編組及各種支援條件下，書系的最大「年出書量」有多少？如何掌控並分配出版節奏？一次幾本？相隔多久？──這裡頭藏著有趣的秘密，若操作得宜，可產生大能量。我有時和人聊天時，偶而談到編務工作的「音樂性」，即是指此。下一封信裹，細述如何打造「實用歷史」編輯工程時，這是它成功的重大因素。

第四：「凝聚力」與「累積效應」的經營竅門。

書系的貢獻即在統一概念之下，書與書之間有了相互依持的特殊關係，我常強調：概念＞書系＞書。當概念達不到「品牌效應」的成果，單本的書籍便會失掉支撐，又回到每本書單打獨鬥的時代，這時書系即無存在價值了。

大前年我參加北京書展，在正中書局的攤位推銷「輕經典」系列叢書時，對有意爭取這套書出版權的同業說﹕「這一系列中的每一本書都很棒，但更重要的應該是「輕經典」這個概念，務必把這三個字當作品牌來經營，否則就成了捨本逐末了。」

「輕經典」系列100冊的規模，即意含著「凝聚力」與「累積效應」，當這些書出版到一定數量時，書市老手即可掀起大浪。

請允許我稍微離題，引用一段似若不相干的片段，來闡明書系力量之源﹕

今年7月1日出刊的《天下雜誌》封面故事＜借鏡荷蘭＞，記者陳雅慧造訪了「全世界最創新的產業群聚（花卉產業，其出口總值佔了全球市場六成）」，他們找出荷蘭之所以能在花卉產業出人頭地，是因為採取了很突出的策略﹕「一起強大」（strong together）。

一位專業經理人坦率地跟她說﹕

「一個農夫不可能有錢去義大利或是巴黎推銷鮮花，但把大家的資金合起來就可以。」

陳雅慧拿起筆，記下她參訪心得：

「精明的荷蘭農民不但和同業合作，更擅長分析利害，和上、下游相關產業競合。每一年，所有荷蘭花農和花卉大盤商，都撥出營業額1％，做為全球花卉推銷基金，由花卉協會專職負責運用，行銷全球。」

這個片段恰好解開了書系力量來源的謎團。

坦白說，「一起強大」（組織力及綜效）的強烈信念，還真點出了書系精神的真諦。往後，在執行「實用歷史」專案時，我們依據的精神與採用的步驟，幾乎與其類似。

將一冊冊書結成塊狀，形成沛然莫之能禦的氣勢，此即「凝聚力」的現實應用。至於，當一批書接一批書誕生，時刻將書的影響力加總，久而久之，自然累積起莫大效應，只要這效應是正面的，對書系之助益就非同小可了。

第五：擴大佔領（拓殖）書店的書架。

如前所述，「量產」策略的形成，即在快速佔領重要書店書架（建立並鞏固灘頭陣地）。我們都清楚明白，書店平檯雖是兵家必爭之地，但難以久置，頂多停留1～4週（除非成為暢銷書，此時，書的命運進入另種循環），最後的命運是回到出版社的倉庫。但若這書有了歸屬，則會多一分幸運，有機會被放入書架的書系之中。因此，如何將書系品牌化，使它擁有高知名度，並在書店搶佔最大面積陳列，得到與讀者長期面對的機緣，延長書的生命週期，這確是書系一大優點。為了突出書系存在，當年遠流曾經刻意將書系以顏色區分，當你踏入書店時，迎面而來的可能是一片綠，抬頭又見到一片亮黑，左邊紅色，右邊黃色，另一頭閃爍著藍光……，詹宏志稱之為「顏色經營」。

第六：孕生紫牛＊註3。

書系若是沒有暢銷書（紫牛）與長銷書，即使擁有了不起的概念，也一樣無濟於事，而日趨衰敗。因此，孕生紫牛是書系主編的第一要事。

紫牛何處尋？我在前信已有涉及，但，紫牛不是單靠尋覓可以得到的，有時靠時勢，有時靠機遇，更多時候是靠主事者彎下腰桿、謙卑地傾聽時代的渴慕之聲，當紫牛走過身旁，你的眼、耳、心必須迅即攫取那種氣息，只要稍一疏忽，紫牛遠颺而去。

我們不可能癡癡地靜待紫牛出現，這叫等死；我們只有在細膩的日常工作裹發現紫牛。在認真、辛苦尋找紫牛的過程中，有時候牠不經意地偶爾閃現於出版的作品裡面，請容許我說句誇張的話﹕編輯們切勿小看自己，因為你很有機會成為紫牛創生者。

被層層硬殼包起的一粒晶瑩閃亮的鑽石（紫牛），往往經過編輯琢磨之後，才綻放光芒，編輯的任務是「眾裡尋她千百遍」，得來可真費了一番工夫。

以下是紫牛最容易藏身的地方，能否與牠相遇又相識，全憑本領，所以也就不多做闡釋了﹕

1）作品經營（紫牛之一）。

2）作家經營（紫牛之二）。

3）議題經營（紫牛之三）。

4）大師經典的橫向移植及本土發掘（紫牛之四）。

第七：要有配套觀念。

編輯只是整個出版生態工程裡的一個環節，它不可以孤立於整體之外，它必須嵌入脈絡才產生意義。因而從公司經營角度解讀，書系的壽命除了取決於外在大環境的變遷之外，內在各相關因素的支持更不可忽視。

譬如行銷企劃究竟於何時納入？業務部門的市場分析將影響印量的多寡，因此牽動成本結構、定價、廣宣費用投入額度的計算……等，編輯該不該一併考慮？這些看似十分瑣細之事，其實環環相扣，必須嚴肅看待。

我在此所說的配套，指涉的是另一層面的意思，舉個最簡便的例子﹕書系成熟以後，要不要給他一個牢靠的依託──籌辦一份同名或同質雜誌？

在「雜高書低」時代，「書系」與因此而生的「雜誌」，恰如鳥之兩翼，缺了任何一翼都將飛不高、也飛不遠。這裹頭可探討之事甚多，不是三言兩語說得清楚，只有另待機緣了。

「書系」之種種，依各人體驗的不同，人人自有獨到見解，所以上述剖析難免偏頗短淺，好在碎磚破瓦，本不成體統，尚請高明指教！

最近因摘膽入院小憩，靜養中，讀了日本Sony董事長出井伸之的書《非連續時代》（2003年12月，商周出版），獲益良多。他在書末，引了一則充滿禪機的問答﹕

每當我雙手鼓掌發出聲音的時候，都會問自己﹕

「是那一隻手發出聲音的？」

答案是﹕

「不論只靠右手或左手，都拍擊不出聲音。」

我，第一次體會到什麼是「互不可缺」的道理。

拱橋也罷、石頭也好──這則公案，不也引出令人追索不完的禪趣？

敬祝大家健康快樂！天下事，沒比健康、快樂更重要的事了！

浩正9,16＇04

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＊註1：據我所知，遠流經營規模從詹宏志加入之後才有了戲劇性的成長，年成長率幾乎都在30％～75％之間，不到8年，營收成長了約20倍。即使他離開以後，在王榮文親自領軍之下，營收又翻了近倍。遠流確是一家很特別、又極富特色、充滿改革意識與進取心的公司。

＊註2：「破壞性創新」──請見克里斯汀生與雷諾的《創新者的解答》（天下雜誌，2004年1月出版），江炯聰教授在＜推薦序＞中有非常簡短而精闢的論述﹕

「我對書中將disruptive innovation翻譯成『破壞性創新』有不同意見，disruptive原意是『分裂性的』，在本書中有『另立門戶、另起爐灶』的涵義，是技術創新軌跡的差異化。即使許多disruptive創新最終顛覆了既有主流地位的系統，發揮了破壞性效果，但這不能說是克裏斯汀生（和其共同作者）圍繞此主題之系列著作的核心立論。他要強調的應該是，企業經營應智慧地透視市場機會與趨勢，避免與既有的強大廠商在『維持性創新』（sustaining innovation）上進行少有勝算的正面衝突。不只新進廠商應如是，既有廠商亦然……應自我惕勵，主動推行disruptive創新。」