【寫給編輯人的信30】
「編輯力」起步走！
／笨鳥的學習自白
親愛的朋友：
在開始談「『編輯力』起步走」之前，首先要釐清的，恐怕是何謂編輯力了。
「編輯力」一辭，顧名思義是泛指編輯各種能力的綜合表現，也是編輯之間的溝通用語，去年五月，日本講談社《現代新書》總編輯鷲尾賢也寫的《編輯力：從創意企劃到人際關係》出了中文版＊註1，使「編輯力」更成了編輯之間朗朗上口的常用辭彙。由於這類由業界老手親述經歷的書極不多見，我喜孜孜地上網訂閱，書到之日，迫不及待連夜拜讀，發現編輯之道不分中外，彼此經驗相似的多，相異者少。我從鷲尾的心得裡面，也重溫了過去曾走過的路。
他在首章「編輯是什麼？」中，把編輯工作，以簡化的流程作說明，約略分為：取材、企劃、邀稿、催稿、編輯實務、校稿、宣傳、發行、聯繫作者等等，敘述雖極簡單，仍可讀出一項重要特質：「書的企劃」。
台灣出版界的編輯，有能力或被允許掌握選書權責者少，大部份精力放在流程後半段「基本功」的磨鍊，其實這階段充其量只能算做「養成教育」，能不能百尺竿頭更上一層，握有選題策劃的權力，則還有待實力證明。
我遇過不少剛出道的年輕朋友，剛做編輯就很不服氣，認為出書沒什麼難，立即要求擁有出版決策權──請問﹕有哪種老闆敢把銀子隨意輕擲？總得先讓人眼睛一亮，證明自己有什麼與眾不同的長處吧！
依照鷲尾賢也的經驗實錄，一旦編輯人提出的構想在「編輯會議」上通過，才正式「成案」，納入作業流程，整個過程如下：
1.提出企劃案。
2.企劃案成立之後，找作者寫書。
3.找到作者，即進入催稿期，務必追蹤進度，如期交稿。
4.將交來的稿子，正式納入編、印流程。
5.出書前後的廣宣活動。
6.效益評估。
細心的讀友很可能發覺這個流程與國內眾多出版社並不全然吻合，我們編輯手上的書很少需要「根據議題找作者寫書」，除了極少數出版社有「開發議題」及「自製能力」外，大部份出版社出版物，依賴的是：
之一：國外當紅作家作品；
之二：國內當紅作家作品；
之三：有渲染性的「社會話題作」。
光從這一點上，即可看出我們和日本對於「書的企劃」這一概念的相異之處。台灣的出版社，為了降低風險，讓製作的書本本「暢銷書市」，常常側重「他製」，喜歡從已經證實暢銷的作家或作品中尋覓機會，而上述三種來源，當是最便捷的捷徑。因此，少數編輯由此淬鍊出獨特的本領：
──有的非常擅長從國外琳瑯滿目的出版物中，找到在國內書市有利基的作品；
──有的專注於人脈經營，能爭取到國內一流大家作品；
──有的敏於市場嗅覺，能在社會表像中，迅即擄獲有挑戰性的話題作品。
換句話說，因為「書源開發能力」的殊異，而發展出不同性向的編輯類型。
除了第三項，尚能突出產品企劃特性之外，基本上，前兩類編輯所選作品，彰顯的是選書人的學養、眼光和癖好，和鷲尾的工作相比，重點不同。鷲尾著重書的前端思考，是「先有議題，才有作者；有了作者，才有作品」。所以他所製作出來的書，是編輯主導、是獨一無二、是操之在我、是毋需參與國內、外著作的競價比賽，鷲尾在角色功能方面的殊異表現，或可給國內編輯一些啟發。
從鷲尾身上，大略可看出「編輯力」的豐富內涵──預見力、發想力、企劃力、人脈經營力、整合力、執行力、行銷力、問題解決力……等等，不一而足。投身編輯工程的朋友，不妨先瞭解自己擁有的編輯力中最大的優勢是什麼，然後強化它──營造個人在組織中──獨特、難以取代的核心能力。
為了方便後續敘述，請容許我暫且將「編輯力」武斷地二分為「他製」與「自製」兩個範疇。
展現「他製」編輯力的編輯，總是能慧眼獨具，找到暢銷熱點，具有此類材質的編輯，是目前最炙手可熱的（鸞尾說，日本也一樣──例如簽下《哈利波特》版權的人），缺乏這些資質的，恐怕只能望其項背，輕嘆造物主的不公平了。
既然在「他製」領域內「技」不如人，有沒有可能在「自製」領域裡一顯身手？只有在這情境之下，對被歸於「芸芸眾生一族」的編輯人而言，「編輯力」一辭，才算有了世俗意義與價值了。親愛的朋友，假如你讀了全部＜寫給編輯人的信＞，應當發現所有內容都是為平凡如我的「凡夫俗女」寫的，正因為樣樣不如人、樣樣有強者擋道，所以才需要勤練本事──另闢蹊徑。
從「他製」中覓才取材，看似容易其實極難，這類編輯可說是天賦異稟，奇才難求；從「自製」中尋求生機，看似困難，其實反而容易找到安身立命之地，依我的經驗，這或許是實力平常、卻又不甘庸碌一生的編輯最可著力之處。
我恰巧就是這樣的編輯。但在進一步探索這片寬域之前，倒願意先說說我這笨鳥的編輯能力是怎樣做到「一瞑大一寸」。
此事還得從我的學習心法（原理融於實務）講起。
人們常說「條條大路通羅馬」，譬喻殊途可同歸；編輯人的「編輯智能」育成，應該也是各有各的路徑吧。
前年，我厚著臉皮毛遂自薦，向老貓提出申請，希望能在「老貓學出版」佔個角落，承蒙他慷慨答允並發佈消息，稱我是「實戰流老編」，我當時對「實戰流」一詞似懂非懂、褒貶難分，只好概括承受。
近讀大前研一《思考的技術》，他提到職場有一種「非優質生」，只能「在工作現場，透過實踐而學習工作技巧的人，稱之為『街頭營生者』（Street smart）」＊註2。他的詮釋，使我幡然醒悟﹕
──啊！原來這就是「實戰流」！
我終於找到這個辭彙的最佳註腳，這樣的描述，倒頗貼近我曾走過的編輯生涯。
嚴格說來，編輯這一行沒有所謂師承之說，只有生存環境中永不減少的壓力和挑戰，才是逼迫我們長進的老師；一旦入了行，就得靠自己摸索了。
我非常同意大前研一的觀點：要想有所進步（日日新，苟日新），teach（教）是很消極無用，因為「教」是以「有答案」為前提，我們需是的是learn（學習）──訓練自己的腦力，開發新的思考路徑。
他認為東、西方的不同，從「小學教育」──teach和learn的不同認知，即可知道東方人輸在哪兒。東方的教育偏重記憶，少讓孩子思考，也就是說，「這種教育只能訓練出記憶型、吸收型的頭腦，卻常扼殺了自行思考、構思新創意的頭腦」。西方人完全不同，大前研一到了丹麥，發現他們根本禁用「teach」一詞，他們的基本教育方針是讓孩子「學習思考」，丹麥人說：
「當全班二十五個人都寫不一樣的答案時，才是最棒的。」
他的結論是，日本教育是失敗的，「日本人幾乎都不用頭腦」，假如不全面改革，將培養不出在世界上有競爭力的新生代。
《思考的技術》就是對症下藥的一帖良方，在書滿為患的今天，新書很多，好書太少，這本書值得反覆研讀，可作經典來讀。
我不厭其煩引述，目的是在東施效顰，說明像我這類「野放生長」的「街頭營生」者，是怎樣依賴「學習」、怎樣一步一腳印累積出自以為是的經驗？
舉例來說，在今年元月出版的《遠見》雜誌上，讀到楊瑪利和黃漢華採訪日本「無印良品」設計總監原研哉的對談＜找問題比找答案難＞，文章一開頭就深深吸引了我：
「Q：這麼多年來，你橫跨許多不同的設計領域，是怎麼做到的？」
A：其實設計沒有什麼領域之分。雖然可以有不同專業形式──服裝的、傢俱的、首飾的、室內設計的等等，但是設計的原理都是一樣的。
Q：什麼原理是共通的？
A：設計師像醫生，客戶是病人，他們如果頭痛，就想吃阿斯匹靈。但我不給阿斯匹靈，因為我要找出真正的問題在哪裡，就像醫生一樣。不管客戶是哪一種行業都一樣。對創意來講，找問題是很重要的，答案很容易找到，但要找到問題是很困難的。
Q：能否舉個例子。
A：東京銀座「松屋百貨公司」在2000年想要重新設計，改裝成為「多國知名品牌集合」的百貨公司，來找我做廣告。
但我研究後認為，他們如果不改變形象，根本不可能成功。因為若不徹底改變，就會像國際機場裡的免稅商店，沒有特色。所以我強烈建議他們必須重新塑造鮮明的形象。……必須年輕化，塑造流行感，從一家普通的百貨公司，變成流行最先鋒。而這些必須從建築外觀、室內設計、產品包裝等一步步做起，最後才是廣告。
後來，整個重新塑造的每個過程我都參與了。」＊註3
我把這段對話當成他山之石，悄悄移用到「編輯／出版工程」經驗範疇來理解，學習原研哉在面對問題時，思考路徑的推演過程和對策擬訂──從原研哉的應答之中，至少獲得以下心得：
1.）第一要事即是：面對挑戰時，如何「學會找問題」，從問題找出口（機會所在）；
2.）編輯人的「編輯力」是中性的，可以在不同（跨）領域內發揮其專業性，且遊刃有餘；
3.）必須擁有開放的、不排斥「它領域」的恢宏氣度與大胸襟（飲如長鯨吸百川；勇敢地遊盪於各種不同知識範疇；觸類旁通）；
4.）從整體著眼。學習從點、枝節（局部）看出脈絡結構與脈絡意義、由此檢視自己位置所在，找到第一著力點（注意！搞對「方向」！）並設定必要的步驟（請參閱第3、4兩信中「拱橋」與「石塊」的辯證關係）。
5.）假使東京銀座「松屋百貨公司」想要重新設計「多國知名品牌集合」這個任務是「壹」，那麼「廣告」只是構成「壹」這「意義之鏈」的一個環節而已。在這案例裡，若在一開始即將「廣告」視為「壹」，則是本末倒置──我們評估編輯人的專業與否及本領高低，從這一點切入（他的「壹」是什麼？），不失為一個判準。
6.）要想成為「贏家」，就編輯而言，鮮有捷徑。你若是找不到哪座拱橋，找不到哪個「壹」，看不清自己站立的位置，就會陷入「不知為何而出版」的處境（你的「主導邏輯」何在？）；理解這些道理，才算握有鑰匙，至於能不能打開寶盒，還需其他條件配合。
7.）編輯工作既是技術，也是藝術；不光是要做的賞心悅目，還必須塑造出價值與意義。
8.）認清編輯工作的超然與獨立，或者用更精確的語詞描述：它是全面滲透的。換言之，編輯人難說誰高誰低，只有工作態度良窳與技巧成熟度，以及能否看出事物肌理和背後隱形含義的涵蓋面積大小。
親愛的朋友，幼稚而笨拙的我，從原研哉告白之中，硬生生瞎掰出一串「延伸意義」，目的旨在搭橋，借他的問題意識，找出豐實編輯力的一條條小徑；在這一則訪談裡，再一次溫習過去學習到的經驗法則：時時刻刻掌握整體意識與脈絡意義，所謂「大處著眼，小處著手」放在這兒，就有新的體會了。
信不信由你：假如業界有人認為我的編輯功力尚可稱道，我就是靠這樣「學習」，一點一滴積儲，在適當的時候拿出來運用。
──然而，如何進一步優化「編輯力」呢？
也許就這麼簡單：請敞開心胸、廣納眾智，做個「街頭營生者」，把所見所思、所有可用的知識化為專屬你的繞指柔──日積月累，必有可觀之時。
光引一例，便佔去不少篇幅，但在結束此信之前，關於「他製」與「自製」一事，應稍做補充。
依我的認知，「他製」或「自製」均不可偏廢。
完全以「他製」作為產品源，容易陷入「紅海」；完全以「自製」作為產品源，則曠日廢時，更需充沛資金。但若放棄「自製」，出版物內容將永遠失去自主性，只能做個跟隨者；唯有以「自製」立社，才是出版社的終極使命。所以，出版「他製品」是手段，「自製品」才是目的；用「他製」賺來的錢，拓墾「自製」的沃土──這片天地才是編輯、出版人夢魂所繫的美麗國土（說到這兒，已涉及想不想做個文化強國的問題了，光是輸入而不學著輸出，長居弱勢，是很難翻身的）。
我曾聽到一個未經證實、但可信度甚高的傳言﹕
一向以「自製」做為立社之本的「格林文化公司」（郝廣才主持），有一年光是版權淨收益，即高達新台幣四千萬元，比許多出版社一年的營業額都要高；而日本DeAgostini株式會社看上他們的製作能力，於2004年１月宣佈，願採行「日本出資，台灣出畫」合作模式，出資新台幣一億元，合作出版《中國歷史》系列，出版做到這種境地，才叫人生羨！＊註4
前些日子，「大樹出版社」宣告結束，社會上一片惋惜聲，我佇立一旁冷觀：當今出版界，誰有此眼光和氣魄收此瑰寶？不久，得知「天下文化公司」接手，支持大樹繼續營運，報載數項＜約定＞中，有一項令人印象深刻：要求未來大樹產品以自製為主。「天下文化」一向以商業類叢書知名於市，以「他製品」的譯、著為主，此次納編大樹，刻意聚焦於她最大長處（自製），也同時做好內部產品區隔，一箭數鵰，確是聰明做法，欽佩欽佩！
浩正2006/4/2
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＊註1：《編輯力：從創意企劃到人際關係》（鷲尾賢也著／陳寶蓮譯／先覺出版社／2005年5月出版）。
＊註2：《思考的技術：培養卓越競爭力的思考路徑》（大前研一著／劉錦秀．謝育容譯／商周出版社／2005／4／20初刷）。
＊註3：除請參閱《遠見》元月號之外，2005年12月出版的《MAZDA 5》（MAZDA台灣 總代理發行／達邦多媒體公司代理出版）中刊登了原研哉於2003年南非開普敦的演講全文＜無印良品﹕設計的核心＞，值得細閱。
＊註4：這則新聞原刊於2004年1月29日《聯合報》文化版（記者曹銘宗報導）。可惜的是，這套書的樣書在日本測試之後，反應未如預期，合作暫止，餘稿轉化成「三國志」若干冊問世，後續發展如何，當非外人能知也。但，格林的大方向是正確的，她和國內大部份出版社的發展途徑迥然不同，獨樹一幟的經營風格，使格林元氣淋漓、生氣昂然。當然，業界也有質疑的聲音﹕郝廣才個人的強烈好惡，主宰了公司發展方向，禍福難料。就我個人而言，他仍然是我心目中極具「台灣出版特色」的代表性人物之一。
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