【寫給編輯人的信27

 

兩個領域之間

/不競爭原理2:如何發現Blue Ocean(下)

親愛的朋友﹕

 

這封信會引用幾位「名人」的話,因為我不可能把悟出的道理,說得比他們更好。這些「引述」,在我看來,全是開啟「藍海之門」(開發無人地帶)的鑰匙,沒有人能明確而具體告訴你,眼前的藍海是什麼,但我相信,它不會躲在你看不到的地方,而且往往就佇立於眼皮下,餘光瞄得到的角落。

或許,從他們的言語之中,喚醒了你「創新思維」的因數,而得以好整以暇,悠遊於寬闊的藍海之域。

 

先介紹一位大師級人物,他就是從1996年開始,與西洋棋世界冠軍卡斯帕

羅夫比賽,以3.52.5的總比數獲勝的電腦「深藍」發明人、來自台灣的許峰雄博士,他在接受《天下雜誌》孫珮瑜小姐訪問時,說了一段發人深省的話,請大家儲存在腦子裡,一旦發酵,收穫無窮:

 

「我跟台灣的教授聊,發現台灣研究經常是一窩蜂,感覺誰掌政、誰

喜歡看哪一種論文,就只有那種計劃可以拿到經費。但是,所有的人都做

同一件事情,就違反了多樣性

台灣要想自己跟別人有什麼不一樣,要做不一樣的東西。先看清楚自

己有什麼強處,有的時候即使別人已經卡位了,但是你把自己的強處搬

到那裡,還是有勝過別人的機會。我一直強調多樣性,因為研發的機會,

經常在『兩個領域之間』。

已經很專的領域,有兩條路可走﹕把原來的領域弄得更專,看得深一

點,就會發現還有蠻多事情可以做;或是把原來的專長拿到別的領域看看,

搞不好有很多機會。

『深藍』就是一個例子。基本上,我從另一個領域過去,然後把原來

的人『殺』掉了。」*註1

 

「兩個領域之間」很可能就是「藍海」藏身之處。但進一步說明之前,我抄錄法蘭斯.約翰森Frans Johansson在新著《梅迪奇效應》裡的一段話,放在一起參照﹕

 

「我把不同領域交會的地方,叫做『異場域碰撞點』(Intersection),而

異場域碰撞所爆發出來的驚人創新,稱為『梅迪奇效應』(Medici Effect)。

梅迪奇是義大利佛羅倫斯地區(Florence)的銀行家族,資助過眾多範

疇的創作家,因為這個家族和另外幾個家族的努力,雕刻家、科學家、詩

人、哲學家、金融家、畫家和建築家匯聚佛羅倫斯,在這裡彼此交會、學

習,打破不同範疇與文化的界線,合力打造了一個以新觀念為基礎的新世

界,後來叫做『文藝復興14-16世紀)。」*註2

 

親愛的朋友,請留意﹕當觀察事理變化的理解能力達到一定高度時,大家的看法是如此貼近,不約而同地,點出了困於茫然無序時的出口。

回頭再看詹宏志策劃的【大眾心理學全集】時,他有意無意地擴大了心理學的涵蓋層面,他以心理學為軸,將其他範疇的應用知識做了開放性納入,從書系的總目錄便可看出,他明快地將觸及人性面、組織研究……等與企業經營領域相關的專著也一併納入。一方面,迅即解決因應「量產」而導致稿源不足的問題;一方面,因擴大解釋範疇而使讀者群隨之快速增長。詹宏志在「兩個(以上)領域之間」*註3搭建起橋樑,開創出一家出版社的新局面。

再舉詹宏志另一場經典戰役﹕當他和事業夥伴在創辦電腦雜誌《PChome》時,以「外行人的立場」仔細觀察分析當時的電腦雜誌界,發現「懂」電腦的所謂專家們,在介紹電腦基本觀念和操作程式時,缺乏耐心,不肯傾囊相授,不自覺中流露出來的「傲慢和怠忽」,剛好給人可趁之機。

於是,詹宏志他們以「step by step」的內容編輯方式為主訴,一個動作一張圖片,要讓完全不懂電腦的人只要照圖操鍵,即可暢行無阻。《PChome》創刊時,喊出「無痛苦學習法」,配合詹式行銷創意,創刊號熱銷14萬冊,在不到一月之間,爭取到超過四萬訂戶(據說最後訂戶高達十萬),打破了當時電腦雜誌月銷量一萬份的瓶頸。他像許峰雄博士一樣,「從另一個領域過去,然後把原來的人『殺』掉了」。

我在遠流策劃【實用歷史叢書】時,背後所運用的原理完全相同,只是外頭看熱鬧的人,沒看出我在進行巧妙的「複製工程」*註4

我讓「歷史」與其他範疇不斷碰撞,因此激出多樣性的歷史著作。歷史,理應容許各種觀點予以新的詮釋,其結果是獲得更多養份的滋潤,從而創造出豐富的內涵;而詹宏志「產銷一體思考」的獨家心法,我們悄悄將其植入「實用歷史」初試啼聲時的行銷思維之中,結果大獲全勝,這個模式最終締造出數億元規模的業績。

目前,這兩條路線仍在遠流活著,但已不如早期那樣活蹦亂跳,探索原因,除了大環境的變遷因素之外,當家主事者,對當時為什麼能脫穎而出的脈絡意義未能精準理解和掌握,如能再三反芻這段遠流成長史,重新佈局,或許尚有重拾藍海優勢的機會。

不過,誠如一位科技公司總經理所質疑的﹕

「所有的紅海變『紅』之前,不都是藍海嗎?」*註5

這句話,問得太好了,一針見血地道出「藍海策略」困窘所在。

我常使用「獨佔、獨大、搶(分)(撿拾餘羹)出局」四種現象(階段)來形容書系的生命週期,現在似乎也可用來檢視「由藍轉紅」的質變過程,據此評估你的藍海,在現實世界裡所佔的位置。

剛開始時,只有「獨佔」的領域(清澈的藍海)才能吸引我們投入;不久,跟隨者逐一出現,於是進入「獨大」階段,這時候我們仍擁有領先優勢﹔如果競爭者不斷修正戰術,而我們卻掉以輕心的話,很快就會跌入「搶食」的苦況,淪落嚴酷的大紅海中,失去原有的影響力;若再失足,大好江山只好拱手讓人了。

以遠流當年獨領風騷的「心理」與「歷史」這兩大板塊,目前究竟處於上述哪個階段,以及如何恢復優勢的領導地位,重回藍海,確是一個有趣的課題。

 

以上所述,雖可作為「他山之石」供人參考,但老是用舊的例子來佐證理論,難道找不出新的藍海嗎?

的確,書市已經這樣擁擠,那還找得到什麼藍海。

有位肩負某出版社行銷責任的朋友,在給我的mail上,也反映了相似的看法:

「……你們早年所處的時代,是『最美好的時光』,根本活在大藍海中,每個時點都充滿商機;那像現在啊,處處書滿為患,遍地紅海,幾無立錐之地。過去的成功經驗,放在今天來看,意義有限;當你面對超出常情的退書堆,什麼紅海藍海,全成了俏皮話了。」

這些話說得似乎很理直氣壯,但依我在出版界近三十年的經驗,這個行業從來沒有好做過,年年都有成千上百新出版社冒出來,能活下來又長命百歲的,屈指可數(我曾成立過三家出版社,均鬱鬱以終);不同的世代有不同的難題,不同的難題自有不同的人才找到解決方案;每個年代,自然而然會型構那個年代的新思維和新的(找到藍海的)生存之道;──對自認為「身陷紅海」而束手無策的職場好手,我們既無力、也輪不到我們「不自量力」地提供解答,真正的解鈴人,不就是仍在職場孜孜不倦、奮戰的你嗎?

生命正日趨黯淡的我,確已不具指導能力和立場,之所以胡謅譫語,只是在「回顧來時路」時,將一些成敗經驗記錄下來,存作資料;希望繼起者,能印證參考,若因此萌生發明,也不枉費白頭老翁一番心意了。

 

「藍海」究竟還存不存在或「躲藏」在那個角落,正是出版業界日思暮想的夢土,我很同意一向為我敬重的「早安財經文化公司」總經理沈雲驄的話:「我一直相信,台灣的出版界,仍然處處是藍海。」你說說看,出版人要是少了這番自信,豈不早該轉行,跟這行業道別了?

我也是忝為不可救藥的「樂觀主義者」,深信「藍海處處」不疑,欠缺的是能否找出它藏身之地的智慧(或幸運)宏碁的施振榮先生諄諄教誨大家「放眼非主流市場」,重建台灣的競爭優勢,從事出版的朋友們,也不妨傾心聆聽他指點的方向。

打從我所寫的一系列信,所觸及的「紫牛」、「以開發替代競爭」、「無人地帶」、「鄉村包圍城市」、「Think Difference」、「破壞性創新」、「藍海」、……和「放眼非主流」等等,都在描述同一件事,只是因應不同時空、不同對象、不同需求而以不同的辭彙來表述「創新力」的重要性。細心的讀友,或可在<經典再造>信內涉及的「新定本」與「新經典」中,嗅出淡淡的藍海氣息﹔在「中國兒童守護神」企劃構想中,看到事業遠景的潛能﹔在<小說天地大>信中,隱伏了日本「角川書店」*註6脫穎而出的典範轉移的學習機會……。

你以為這些不是藍海嗎?*註7

 

末了,我要引述「聯想集團」前高級副總裁馬雪征女士所說、值得出版人玩味的一段話﹕「我這個人一直是退三步、退五步。先看三、五年後做什麼,才來看今天應該做什麼。如果我先考慮明天應該做什麼,再決定三年後的事,這樣肯定會出問題。」*註8

出版這行業有極大的不可測性,若有人說,他能掌控三、五年後的書市趨勢與時髦、流行,那肯定是癡人說夢;但,正因為「不可測性」是如此明顯,不也恰好為「大冒險家」及擁有早慧者提供了一片藍海?

祝福大家。

浩正2005/11/7

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  • 1見《天下雜誌》第3262005/11/5出版)<訪『深藍電腦』發明人許峰雄博士:不要深藍,不要深綠,要多釆多姿>p.186-187
  • 2請參閱《梅迪奇效應》Frans Johansson著/劉真如譯),200510月,商周出版。
  • 3請參閱<書系經營><揭開書系構築之謎>(第12-13信)
  • 4請參閱<聰明拷貝>(第14信)
  • 5在一片沉迷「藍海策略」的風潮中,我特別推薦《數位時代》第1152005101出版)刊登的一篇文章﹕<在集體憂鬱中,嚮往藍海!對暢銷書《藍海策略》的另一種解釋>,作者吳向前冷靜而客觀地借科技公司總經理之口,提出質疑和評論,全文非常精彩,千萬不要錯過。讀完它,就可解答所引用的這句問話了。
  • 6角川春樹和他弟弟角川歷彥主持下的「角川書店」,有很多經營手法值得學習。

7我有一些「自以為藍海」的構想,會在未來一一寫出。

8引自《商業週刊》第9322005/10/3出刊)<人物專訪>p.78,由張毅君與暴劍光(整理)採訪。當月,還有其他週刊也刊出馬女士的訪問,但都不如此篇條理清晰,充分掌握到了要點。

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