【寫給編輯人的信27】
兩個領域之間
／不競爭原理2：如何發現Blue Ocean？（下）
親愛的朋友﹕
這封信會引用幾位「名人」的話，因為我不可能把悟出的道理，說得比他們更好。這些「引述」，在我看來，全是開啟「藍海之門」（開發無人地帶）的鑰匙，沒有人能明確而具體告訴你，眼前的藍海是什麼，但我相信，它不會躲在你看不到的地方，而且往往就佇立於眼皮下，餘光瞄得到的角落。
或許，從他們的言語之中，喚醒了你「創新思維」的因數，而得以好整以暇，悠遊於寬闊的藍海之域。
先介紹一位大師級人物，他就是從1996年開始，與西洋棋世界冠軍卡斯帕
羅夫比賽，以3.5比2.5的總比數獲勝的電腦「深藍」發明人、來自台灣的許峰雄博士，他在接受《天下雜誌》孫珮瑜小姐訪問時，說了一段發人深省的話，請大家儲存在腦子裡，一旦發酵，收穫無窮：
「我跟台灣的教授聊，發現台灣研究經常是一窩蜂，感覺誰掌政、誰
喜歡看哪一種論文，就只有那種計劃可以拿到經費。但是，所有的人都做
同一件事情，就違反了多樣性。
台灣要想自己跟別人有什麼不一樣，要做不一樣的東西。先看清楚自
己有什麼強處，有的時候即使別人已經卡位了，但是你把自己的強處搬
到那裡，還是有勝過別人的機會。我一直強調多樣性，因為研發的機會，
經常在『兩個領域之間』。
已經很專的領域，有兩條路可走﹕把原來的領域弄得更專，看得深一
點，就會發現還有蠻多事情可以做；或是把原來的專長拿到別的領域看看，
搞不好有很多機會。
『深藍』就是一個例子。基本上，我從另一個領域過去，然後把原來
的人『殺』掉了。」＊註1
「兩個領域之間」很可能就是「藍海」藏身之處。但進一步說明之前，我抄錄法蘭斯．約翰森（Frans Johansson）在新著《梅迪奇效應》裡的一段話，放在一起參照﹕
「我把不同領域交會的地方，叫做『異場域碰撞點』（Intersection），而
異場域碰撞所爆發出來的驚人創新，稱為『梅迪奇效應』（Medici Effect）。
梅迪奇是義大利佛羅倫斯地區（Florence）的銀行家族，資助過眾多範
疇的創作家，因為這個家族和另外幾個家族的努力，雕刻家、科學家、詩
人、哲學家、金融家、畫家和建築家匯聚佛羅倫斯，在這裡彼此交會、學
習，打破不同範疇與文化的界線，合力打造了一個以新觀念為基礎的新世
界，後來叫做『文藝復興』（14-16世紀）。」＊註2
親愛的朋友，請留意﹕當觀察事理變化的理解能力達到一定高度時，大家的看法是如此貼近，不約而同地，點出了困於茫然無序時的出口。
回頭再看詹宏志策劃的【大眾心理學全集】時，他有意無意地擴大了心理學的涵蓋層面，他以心理學為軸，將其他範疇的應用知識做了開放性納入，從書系的總目錄便可看出，他明快地將觸及人性面、組織研究……等與企業經營領域相關的專著也一併納入。一方面，迅即解決因應「量產」而導致稿源不足的問題；一方面，因擴大解釋範疇而使讀者群隨之快速增長。詹宏志在「兩個（以上）領域之間」＊註3搭建起橋樑，開創出一家出版社的新局面。
再舉詹宏志另一場經典戰役﹕當他和事業夥伴在創辦電腦雜誌《PChome》時，以「外行人的立場」仔細觀察分析當時的電腦雜誌界，發現「懂」電腦的所謂專家們，在介紹電腦基本觀念和操作程式時，缺乏耐心，不肯傾囊相授，不自覺中流露出來的「傲慢和怠忽」，剛好給人可趁之機。
於是，詹宏志他們以「step by step」的內容編輯方式為主訴，一個動作一張圖片，要讓完全不懂電腦的人只要照圖操鍵，即可暢行無阻。《PChome》創刊時，喊出「無痛苦學習法」，配合詹式行銷創意，創刊號熱銷14萬冊，在不到一月之間，爭取到超過四萬訂戶（據說最後訂戶高達十萬），打破了當時電腦雜誌月銷量一萬份的瓶頸。他像許峰雄博士一樣，「從另一個領域過去，然後把原來的人『殺』掉了」。
我在遠流策劃【實用歷史叢書】時，背後所運用的原理完全相同，只是外頭看熱鬧的人，沒看出我在進行巧妙的「複製工程」＊註4。
我讓「歷史」與其他範疇不斷碰撞，因此激出多樣性的歷史著作。歷史，理應容許各種觀點予以新的詮釋，其結果是獲得更多養份的滋潤，從而創造出豐富的內涵；而詹宏志「產銷一體思考」的獨家心法，我們悄悄將其植入「實用歷史」初試啼聲時的行銷思維之中，結果大獲全勝，這個模式最終締造出數億元規模的業績。
目前，這兩條路線仍在遠流活著，但已不如早期那樣活蹦亂跳，探索原因，除了大環境的變遷因素之外，當家主事者，對當時為什麼能脫穎而出的脈絡意義未能精準理解和掌握，如能再三反芻這段遠流成長史，重新佈局，或許尚有重拾藍海優勢的機會。
不過，誠如一位科技公司總經理所質疑的﹕
「所有的紅海變『紅』之前，不都是藍海嗎？」＊註5
這句話，問得太好了，一針見血地道出「藍海策略」困窘所在。
我常使用「獨佔、獨大、搶（分）食（撿拾餘羹）、出局」四種現象（階段）來形容書系的生命週期，現在似乎也可用來檢視「由藍轉紅」的質變過程，據此評估你的藍海，在現實世界裡所佔的位置。
剛開始時，只有「獨佔」的領域（清澈的藍海）才能吸引我們投入；不久，跟隨者逐一出現，於是進入「獨大」階段，這時候我們仍擁有領先優勢﹔如果競爭者不斷修正戰術，而我們卻掉以輕心的話，很快就會跌入「搶食」的苦況，淪落嚴酷的大紅海中，失去原有的影響力；若再失足，大好江山只好拱手讓人了。
以遠流當年獨領風騷的「心理」與「歷史」這兩大板塊，目前究竟處於上述哪個階段，以及如何恢復優勢的領導地位，重回藍海，確是一個有趣的課題。
以上所述，雖可作為「他山之石」供人參考，但老是用舊的例子來佐證理論，難道找不出新的藍海嗎？
的確，書市已經這樣擁擠，那還找得到什麼藍海。
有位肩負某出版社行銷責任的朋友，在給我的mail上，也反映了相似的看法：
「……你們早年所處的時代，是『最美好的時光』，根本活在大藍海中，每個時點都充滿商機；那像現在啊，處處書滿為患，遍地紅海，幾無立錐之地。過去的成功經驗，放在今天來看，意義有限；當你面對超出常情的退書堆，什麼紅海藍海，全成了俏皮話了。」
這些話說得似乎很理直氣壯，但依我在出版界近三十年的經驗，這個行業從來沒有好做過，年年都有成千上百新出版社冒出來，能活下來又長命百歲的，屈指可數（我曾成立過三家出版社，均鬱鬱以終）；不同的世代有不同的難題，不同的難題自有不同的人才找到解決方案；每個年代，自然而然會型構那個年代的新思維和新的（找到藍海的）生存之道；──對自認為「身陷紅海」而束手無策的職場好手，我們既無力、也輪不到我們「不自量力」地提供解答，真正的解鈴人，不就是仍在職場孜孜不倦、奮戰的你嗎？
生命正日趨黯淡的我，確已不具指導能力和立場，之所以胡謅譫語，只是在「回顧來時路」時，將一些成敗經驗記錄下來，存作資料；希望繼起者，能印證參考，若因此萌生發明，也不枉費白頭老翁一番心意了。
「藍海」究竟還存不存在或「躲藏」在那個角落，正是出版業界日思暮想的夢土，我很同意一向為我敬重的「早安財經文化公司」總經理沈雲驄的話：「我一直相信，台灣的出版界，仍然處處是藍海。」你說說看，出版人要是少了這番自信，豈不早該轉行，跟這行業道別了？
我也是忝為不可救藥的「樂觀主義者」，深信「藍海處處」不疑，欠缺的是能否找出它藏身之地的智慧（或幸運），宏碁的施振榮先生諄諄教誨大家「放眼非主流市場」，重建台灣的競爭優勢，從事出版的朋友們，也不妨傾心聆聽他指點的方向。
打從我所寫的一系列信，所觸及的「紫牛」、「以開發替代競爭」、「無人地帶」、「鄉村包圍城市」、「Think Difference」、「破壞性創新」、「藍海」、……和「放眼非主流」等等，都在描述同一件事，只是因應不同時空、不同對象、不同需求而以不同的辭彙來表述「創新力」的重要性。細心的讀友，或可在＜經典再造＞信內涉及的「新定本」與「新經典」中，嗅出淡淡的藍海氣息﹔在「中國兒童守護神」企劃構想中，看到事業遠景的潛能﹔在＜小說天地大＞信中，隱伏了日本「角川書店」＊註6脫穎而出的典範轉移的學習機會……。
你以為這些不是藍海嗎？＊註7
末了，我要引述「聯想集團」前高級副總裁馬雪征女士所說、值得出版人玩味的一段話﹕「我這個人一直是退三步、退五步。先看三、五年後做什麼，才來看今天應該做什麼。如果我先考慮明天應該做什麼，再決定三年後的事，這樣肯定會出問題。」＊註8
出版這行業有極大的不可測性，若有人說，他能掌控三、五年後的書市趨勢與時髦、流行，那肯定是癡人說夢；但，正因為「不可測性」是如此明顯，不也恰好為「大冒險家」及擁有早慧者提供了一片藍海？
祝福大家。
浩正2005/11/7
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- 註1：見《天下雜誌》第326期（2005/11/5出版）＜訪『深藍電腦』發明人許峰雄博士：不要深藍，不要深綠，要多釆多姿＞p.186-187。
- 註2：請參閱《梅迪奇效應》（Frans Johansson著／劉真如譯），2005年10月，商周出版。
- 註3：請參閱＜書系經營＞＜揭開書系構築之謎＞（第12-13信）。
- 註4：請參閱＜聰明拷貝＞（第14信）。
- 註5：在一片沉迷「藍海策略」的風潮中，我特別推薦《數位時代》第115期（2005年10月1日出版）刊登的一篇文章﹕＜在集體憂鬱中，嚮往藍海！──對暢銷書《藍海策略》的另一種解釋＞，作者吳向前冷靜而客觀地借科技公司總經理之口，提出質疑和評論，全文非常精彩，千萬不要錯過。讀完它，就可解答所引用的這句問話了。
- 註6：角川春樹和他弟弟角川歷彥主持下的「角川書店」，有很多經營手法值得學習。
＊ 註7：我有一些「自以為藍海」的構想，會在未來一一寫出。
＊ 註8：引自《商業週刊》第932期（2005/10/3出刊）＜人物專訪＞（p.78），由張毅君與暴劍光（整理）採訪。當月，還有其他週刊也刊出馬女士的訪問，但都不如此篇條理清晰，充分掌握到了要點。
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