【寫給編輯人的信26】
不競爭原理（1）──如何發現Blue Ocean？（上）
●試析出版生存第一原則／人才尋覓與策略擬訂
親愛的朋友﹕
最近由於一本轟動全球的暢銷書《藍海策略──開創無人競爭的全新市場》＊註1熱賣，成為大家的話題，《聯合報》還為此寫了社論，不少雜誌闢出篇幅請學者專家座談探討，有些個性積極的出版社老闆，為了提昇競爭力，也急切地在編輯會議大聲詢問﹕
「我們的Blue Ocean在那裡？」
有位曾經共事多年的出版界小友，在電話上描述會議內容後，笑說：
「我讀了書，發現和你經常掛在嘴邊的『無人地帶』的概念像極了，當年的遠流出版公司不就是這樣崛起的嗎？」
接著，我們交換了彼此的看法。
《藍海策略》的精髓，一言蔽之，即「跳脫傳統血腥競爭的『紅色海洋』及零和遊戲，創造無人競爭的市場空間，追求嶄新的『藍海』商機」，以贏得勝利。
作者金偉燦和芮妮揭示的「藍海策略四法則」，值得牢記於心﹕
⊙法則一：努力開創「沒有競爭的新市場」；
⊙法則二：不與對手競爭，使競爭變得無關緊要﹔
⊙法則三：創造「新需求」，透過成本控制，持續追求領先﹔
⊙法則四：追求「客戶獲得高價值」與「產品低成本」。
從這個角度切入，的確和歷史學家孫隆基教授提出的歷史發展規律之一的「開發無人地帶」＊註2理論頗有契合之處，回頭省思遠流成長史，其初期階段的發展策略，與之近似。
結束談話之前，他建議我將遠流「由小變大」「由弱轉強」的歷程整理出來，用「藍海策略」解讀一遍，即便這些「歷史」已是常識，甚或過氣、無用，也算功德一件。
遠流的崛起，確屬異數，視之為奇蹟也不為過。一家面臨生存危機的公司，居然在短短一年多時間，不但轉危為安，而且還因此蛻變成當時觀念最新、最具企業規模的現代化出版機構，你說，是不是很不平凡？
但，「奇蹟」的發生，依然有「跡」可「尋」。
我還記得流傳於遠流的一則軼聞，老闆王榮文曾在某特殊場合問一位親信﹕
「遠流能有今天的成果，成功的因素是什麼？」
這位年輕人正小心思索答案，王榮文不待他回答，立即打斷他的思路，坦率的說：
「因為我能『用能力比我強的人』。」
壯哉斯言！
遠流崛起最大的秘密，就藏在這句話裡。
也許有人會問，用人和「藍海策略」有什麼關係？有，當然有！你不以為做老闆的王榮文捨文壇赫赫有名的眾家好手，而獨獨垂青於年不滿三十、瘦削體弱、長髮披肩、上班吊兒郎當、經常如神龍見首不見尾的詹宏志，將處在危險時刻的公司未來全寄託於他，這不就是一次在「人才藍海」覓才的大冒險？
王榮文若是沒有慧眼識英雄──找來詹宏志，遠流的發展恐怕是另一種景況；從另一角度看，詹宏志若沒登上遠流所提供的舞臺，他的人生趨向和成就，將是另一番風貌了。我一直認為早期詹宏志和王榮文惺惺相惜、百分之百的信任與充分授權的故事，是「千里馬與伯樂」的現代樣板，主客相融的合作關係，發展出獨特情誼，當彼此相互吸引時，打造了傳誦迄今的佳話。
詹宏志的人格特質非常獨特，我相信未來一定有不少專文、專書研究他，我在這兒只陳述一項很少見的、放諸出版界也幾乎無人出其右的性格：他擁有吸引、聚集人才的特殊能力。
簡言之，他在哪裡，人才就往哪裡集中。
因為常常只有詹宏志，聽得懂那些心懷獨特理念的年輕朋友的夢想，並從他那兒得到支持；他集合各類人才，允許他們去追求自己的目標，巧妙的將這些散漫的力量集束成一股（壹）──在遠流快速擴張時期，一幅充滿彈性和看不到疆域極限的「出版地圖」，就在他心版悄悄地、不斷修飾繪製。
由他領導的時候，你不會覺得有什麼限制，只要你提得出願景而經他深思評量過的企劃案，都能得到全面支持。所以，放眼看去，人人都在為「證明自己」而元氣淋漓的活著，處處迸發出生命力；一旦失去他的領導，公司便如缺水的花圃，光鮮不見了，也少了工作的樂趣。
他在的時候，你會深信「發展是硬道理」是顛躓不破的真理，經營規模好像沒有邊界似的﹔走了他，才驀然驚覺，處處碰壁，事事有了規範──這個情況，我稱之謂「天花板現象」。意思是說，當他還在遠流時，沒人能預測遠流的成長極限；等他離開了，我們很快看到：天花板原來就在頭頂上＊註3。
總結的說，遠流的崛起，種因於了不起的老闆，慧眼獨具，禮聘彷若身處邊緣、與眾不同的秀異之士（elite）詹宏志出任總經理──他帶來人、觀念、視野、新的價值觀、新的可能性和少有的執行力。
王榮文沒在「紅海」中去擇選功勳卓著的人作為事業夥伴，他向「藍海」取才，尋找能同時解決今天的問題和勾劃明日發展藍圖的經營專才，這個抉擇引發的大變革是：他物色來的詹宏志徹底顛覆了當時出版界的競爭生態，並對出版內涵提出新的定義、新的願景，奠定了新遠流的發展基礎。
在不足與外人道的「慷慨承諾」＊註4和對市場精準計算下，詹宏志勇敢踏出第一步。他化舊為新，用新概念重新包裝久置王榮文抽屜的書稿，密集推出「大眾心理學全集」，果然席捲書市，成了當紅話題。
遠流找對了人，這個人也做對了事。
用「藍海策略」四法則來檢視當初的「詹式兵法」，幾乎完全吻合：
1.他運用了全新的出版形式「書系」＊註5──以清楚的出版理念和出版計
劃、並看準巨型連鎖書店（金石堂書店）剛剛出現，書架空盪盪地急待各種書籍填補的「空隙」（藍海），他採取強勢的「量產策略」，短短一月之內推出四十種新書，配合廣宣，迅速佔領書店最佳、最大、最多的書架。
2.所推出書系的類型，他避開了主戰場，捨文學而就應用科學，在那些領域
裡，沒有強有力的挑戰者，以快速形成的規模，霸氣十足地「獨佔」市場，換句話說，撫劍四顧，竟然不見對手（萬頃藍波我獨遊）。
3.像「大眾心理學全集」、《柏楊版資治通鑑》等大塊頭企劃案，在那年頭可說是石破天驚的豪邁之作，創生「新需求」（藍海），完全做到成本控制和無人能及的領先地位。
4.因為滿足了讀者（客戶）需求，市場大餅做大了，書的印量也跟者增大，各種成本立刻降低，利潤快速累積，使經營體質日趨茁壯，如初昇旭日，冉冉而起。
我們在這裡用「藍海策略」重新詮釋「遠流崛起」，究竟有沒有「現實上」的參考價值？
當然有。因為在觀照歷史成敗的過程中，雖然不能複製經驗，但相應於當時的背景和處境，仍然能給我們一些啟發──至少，寶貴的第一課，教導我們的是：
「得人者，昌。」
《追求卓越》一書作者湯姆．畢德士（Tom Peters）在近著《重新想像》中疾呼：「把『人』擺在第一位。將尋求人才置於所有議題之上，全力追求人才……為人才而瘋狂。」他認為：「人才經營是一天二十五小時、一個禮拜八天、一年五十三星期都在做的事；……而人才最有可能來自那些不隨波逐流的人、異議份子以及造反者。」＊註6遠流因一詹宏志而興起，少了他，那將是什麼樣的出版社？甚至可以這麼說，因為他，台灣出版界開始變得生氣蓬勃，活力四射；我常說，不論你喜歡他與否，他引領台灣出版界提前成熟，逼迫大家及時去理解面對真正企業競爭時所需的知識、觀念和事業規模，在這一層意義上，他不但不是傳統出版人眼裡的「秩序破壞者」，更是迎接現代化出版世紀來臨的催生者：一個啟動變化巨輪的重要推手。
尤其重要的是，詹宏志將「策略觀念」導入出版業。
當時，那些深具影響力的重要出版社老闆，多半是「寫而優則出版」，他們集知名作家和編輯人身份於一身，結交當代響噹噹的小說作家、散文作家、詩人……等藝文人士；出版是志趣的延長，出書也偏重於「出自己喜歡的書」，基本上以「人脈（藝文創作者）經營」為主，形成初具競爭型態的圈子，整體規模與產值不大，整個文化產業尚未進入商業競爭機制可以操作的階段，但隨著社會大腳步開放，種種政、經限制也隨之鬆綁，長久潛藏於社會的各種能量一一噴出，敏銳的人必已感覺到一個全新時代的來臨，這個新時代也必然帶出無限商機。
所以，當詹宏志接受王榮文全權委託，重整遠流，他沒投入殺戮戰場（紅海），他避開競爭，選擇沒有競爭者的領域（藍海）去開疆闢土＊註7。
我們在那時歸結經驗，綜合孫隆基教授的「開發無人地帶」理論，喊出「以開發替代競爭」的口號，每年規劃1～3個新書系，入據不同領域，奪取領先地位。
遠流就是這樣長大的。
傑出的人才加上嶄新的策略，使遠流有了不同於競爭者的面貌，出版界的「遠流模式」或遠流內化的精神，即是奠基於此「不競爭（的競爭）原理」（哎喲！說穿了就是老莊），所謂「藍海策略」的真諦，豈不剛巧佐證了它的發展史？
浩正10,23＇05
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- 註1：《藍海策略──開創無人競爭的全新市場》，金偉燦、莫伯尼著，黃秀媛譯，天下文化，2005年8月出版。
- 註2：引自孫隆基教授《歷史的鳥瞰》書中＜勢力均衡場論＞，原書已贈送他人，手邊只存此篇論文影本。我服務於「時報出版公司」時，曾依據他的旨要，撰寫＜時報出版發展策略分析報告＞（日後，我會將這份報告貼出。我在第11信＜編務報告書＞中曾借用其理論，說明「實學社」的出版計劃）。
- 註3：詹宏志已離開城邦出版集團，以我個人有限的經驗與閱歷來看，香港Tom集團高層做了誤判，未來恐怕難脫「天花板現象」。當然，但願是我高估了詹宏志；或者，接替他位置的人，也一樣出類拔萃。
- 註4：有些事除非當事人說出來，當不容旁人說三道四。
- 註5：請參閱前面第12、13、14信＜書系經營＞＜揭開書系構築之謎＞與＜聰明拷貝＞，在信中曾引用「破壞性創新」理論剖析詹宏志如何鎖定「尚未消費的人」而找到新市場。由此，我們發現：凡傑出的案例，不管從什麼角度切入，都如此發人深省。
- 註6：引自《重新想像》（湯姆．畢德士著，廖建容、王岫晴譯，天下文化，2005年3月出版）第20章＜老闆的首要任務：25條人才法則＞（p250-267）。
＊ 註7：請參閱註5。
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