【寫給編輯人的信22】
我們需要怎樣的
讀書雜誌?/《iREAD》說帖示意
親愛的朋友:
這是1993年的陳年舊案。
去年,與朋友「話當年」時,觸及這個話題,他聽了之後,覺得尚有參考價值,囑我寫下來給他。拖到年底,才匆匆交出,這幾天花了些工夫重修,成了現在模樣。
不必用嚴格的標準審查,我就可以告訴你,這份說帖《iREAD‧讀冊1周報》在今日視之,猶如雞肋,之所以不怕恥笑,旨在交代「活在職場」的編輯,平時所思所為──我們是那種時時刻刻都念茲在茲尋覓在出版領域最新、最適位置的人。
也許還不夠圓熟,但我們是這樣成長的。
你不可能一直停留在那裡,要是你不動如山,遲早會變成植物。運氣好,就此紮根深耕,坐擁半邊天﹔運氣差,就被圈養在那兒虛渡一生。我的認知是,你得隨時關注大氣候的變遷與發展,做好準備,以便機會來臨時,順利接下新的任務。
世界在變動,亞洲在變動,中國在變動,台灣在變動,台灣的出版棲身其間,怎能無動於衷?
答案是什麼?答案在那裡?這些都不再是我的功課。
我能、我願做的則是記下身處職場時的點點滴滴。
至於《iREAD‧讀冊1周報》在今天還適不適合做?能不能做?誰有資格做?怎麼做?坦白說,我一點都不關心,我希望讀友記得一件事﹕在那時刻,周遭環境刺激編輯生出一些念頭,他忠實地記錄下來──整件事的意義僅此而已。
時機一失,這份<說帖>就只剩下歷史意義了。
我真正關心的,反而是仍在職場奮戰的你。
你的四周,充滿了新的挑戰與機會──你察覺到了什麼?想到什麼?你的下一步如何邁出?你的生涯目標(方向)設定了嗎?
五年後的你,將會如何?十年後的你,在做什麼?最終,你在出版/編輯的路途上,會留下什麼?
往深處這麼一想,心情不免滯重起來。
親愛的朋友,我想表白的意思很簡單:你要嘗試認識(瞭解)自己,做你自己;你必須建構一套能自我啟發的指導理論。
編輯的經驗非常奇妙,人人各有一套,我的就是我的,他的便是他的,很難移植,也不能照抄,只有靠自己摸索,觀察旁人如何成長(金庸筆下的「吸星大法」頗可用來解釋如何增強編輯功力),練就自己的獨門功夫。
嚴格的說,在經驗範疇內,我不以為有「師承」的說法,一切得靠自個兒。
拉雜一堆,言盡於此。
期待你寫出心目中關於讀書雜誌的<說帖>。浩正2005/6/17
【說帖】:《iREAD.讀冊1周報》*註1
■知識產業情報速遞‧2004/12/2(2005/6/16修訂)
壹、【動念】
當台灣每天有100本各式各樣的新書擠入書店時,愛書人面對琳瑯滿目的
七彩繽紛,大概只能望書興嘆﹕
──我愛的書在那裡?從何找起?
──誰能為我們過濾、推薦我想看的書?
當台灣每天有100本各式各樣的新書擠入書店時,出版社面對琳瑯滿目的
七彩繽紛,大概也只能望書興嘆﹕
──讀者在那裡?從何找起?
──誰能為我們找到書的知音,讓書脫穎而出?
《iREAD‧讀冊1周報》便是嘗試藉由通路,連繫「找不到彼此」的解決方案。
貳、【基本概念】
1.以「服務」為核心,扮演「資源整合」角色,建構「競合」的經營藍圖。
2.用心「經營資訊、經營脈絡(整體關係)、經營通路*註2」,以達到使消費者、通路經營者、出版者三贏的目的。
參、【經營者的優選條件】
1.直營(及加盟)門市均勻分佈全省,並形成一定規模。
2.有調集販售書籍的能力。
3.有運送書籍到購買者手上的能力。
4.客戶能在全省選擇提貨地點的能力。
5.資金雄厚。
肆、【誰最適合】
1.從通路端看:
1)已經完成全省實體行銷網絡佈建及擁有專屬網路事業體的便利商店(如
7-11、全國、OK、萊爾富等)、郵局均屬上上之選。
2)大型連鎖書店(如金石堂、誠品等)。
3)大型網路書店(如博客來等)。
4)大型書刊發行公司(如台英社等)。
2.從生產端看:
1)國際化背景的出版集團。
2)國內指標型出版集團。
3.從現實面看:
「博客來網路書店」應是最佳抉擇。
一則因虛擬結合實體,是力量的擴散與延伸;一則因與7-11同屬統一集團
轄下公司,7-11近四千家門市的擴張效應,極其驚人;一則她與「誠品書店」有交換股權(相互持股)的傳聞,這三合一的能量,足以成為書市舉足輕重的關鍵樞紐。當然,若再吸納「生產者」入盟,做事更為方便。
4.為什麼「連鎖便利商店」重要*註3?因便利商店的屬性不斷在變化、加
強──有限的店面不足以支撐它跳升的營業額,換句話說,每一單位陳列的面積是不變的,要想快速成長,唯有將實效店面延伸到虛擬空間,透過媒介(介面)讓彼此連繫起來,這個媒介,即是「型錄」。「型錄行銷」目前在便利商店發揮得淋漓盡致,只是這種方式還未被出版界建構化,值得進一步開發。
5.為什麼「7-11連鎖便利商店」重要?因為「博客來網路書店」只運用了「7-11」的視窗取物功能,尚未發揮強大潛力。而,《iREAD‧讀冊1周報》以「7-11」為主要販售點,讀者購閱《iREAD‧讀冊1周報》(型錄)後,可在店頭或「博客來網站」訂購、取閱想要的書,一氣呵成。所以,《iREAD‧讀冊1周報》的發行應以「連鎖便利商店」為主戰場,並轉換傳統地區中盤及總經銷的角色,改以長期「團訂」委賣方式,委託他們配送。*註4
伍、【構想簡述】
1.套裝(package):
雖然販賣「1本」雜誌(基本保證),但雜誌以「套裝形式」*註5包裹,
其中至少要有兩種以上各自獨立的不同書冊。意思是說,每期出刊時,一定得包含固定的基本組合(兩種),使雜誌價值培增,其他增添部份則視情況而定。
試例舉如次(純屬討論):
.本體:《iREAD‧讀冊1周報》。
此乃雜誌主體部份,為讀者提供最新資訊化服務,永遠「跟著新書走」,內容環繞書的人(people)、事(event)、物(product)三個重心,並以5W1H(who、what、when、where、why、how)演繹之。
- 贈書:
從出版夥伴或付費者提供的書單中選出一本(可利用庫存書、或以文庫版新印──純就企圖心決定之),至於是誰家的書、那一本書,則應由主事者從「年度角度」切入規劃,必須公平、公正並尊重市場規律。
- 作家專刊:
以固定開本(譬如16開)、封面、版面設計、頁數等統一規格,每期介紹一位作家,由出版夥伴或付費者提供(以下同)。
- 出版社社史專刊:
同前所述,統一規格(每期)介紹一家出版社的成長史,由該出版社自行編撰。
- 回頭書特販專案:
不限形式,依據遊戲規則排序運作,進行回頭書型錄行銷,可考慮用類似「××特販俱樂部」名稱統籌之。
- DM專案行銷:
此方案具極大彈性,應由出版社自行籌劃(甚至該不該允許其他產業之產品插花,以收取通路費用或增添package的價值,似可一併考慮),編者只負秩序維護與管理之責。
- 《先睹為快》:
可做成文摘或類同《大師輕鬆讀》書摘,或編輯書中章節,以誘發讀者購買欲望。
‧名人開書單。
- 其他:
可容許更多創意,以及置入各式各樣贈品──折價券、福袋、特殊樣品、試用品等等。
◎延伸思考:
1)由作家及出版社社史等專刊的長期累積,可引導出版產業史的建立與彙整,並促進與社會互動,增加社會對出版界的瞭解。
2)訂購者名單之累積,是一筆無形資產。
2.《iREAD‧讀冊1周報》的內容,應超越早期獨尊文學(兼及史、哲)及臧否良窳的傳統,把新書介紹放在首位,凡應用知識、科普、生活資訊……等範疇,均不可偏廢,使《iREAD‧讀冊1周報》成為汲取日常知識的儲蓄之處。簡單的說,《天下》《商業週刊》《大師輕鬆讀》《數位時代》《遠見》《今週刊》……常做的「化書摘為話題」,《iREAD‧讀冊1周報》也一樣舉重若輕,而服務的對象更多,可選的範圍更大。
3.《iREAD‧讀冊1周報》的服務對象應兼及出版業上、中、下游獻身者。對內,做他們資訊與經驗交流的園地;對外,宣示他們的社會責任和抱負,必要時擔負喉舌的功能。
4.既要介紹新出版的「好書」,也不可忽視「好看、好用、與社會脈動契合」的新書;總括地說,不自外於成長的有機環境。
5.因為雜誌是以「套裝」作為「物超所值」的主要突破口,因此難以負擔昂貴的包裝與郵費,所以不適合徵求長期郵寄訂戶(大宗團購除外)。
6.固定特價促銷*註6。
每期除《iREAD‧讀冊1周報》、贈書、出版社史、作家專刊、新書預約、回頭書特販……外,其他置入之各種內容,因有所增減而產生價值變動,但一定要期期做到「物超所值」,創造誘因。
7.應以「週刊」形式發行。
即使以「週刊」發行,仍難以消化每週700冊新書湧入書市,所以「週刊」應是最經濟有效的行銷節奏。
陸、【資金籌集】
1.獨資:完全由經營者自籌。
2.開放籌資:向社會開放集資,組合中可邀請:
1)出版業者:參與者越多,越具代表性。
2)擁有健全配銷通路的網站經營者。
3)大型連鎖書店。
4)其他(召募認同「文化是好生意」的業外人士入股)。
柒、【套裝內容試釋】
《iREAD‧讀冊1周報》面世時,得包含以下兩個部份:
1.不變部份(最少承諾),每期必定收納:
1)《iREAD‧讀冊1周報》:這是主幹,約160頁,定價140元,優惠特價99元(售價可設定在49元~99元之間,於估算成本後擇定之),以報導新書為核心,並以此涵蓋作家、出版產業及其周邊及文化現象等等。
2)贈書──市場價值當在100元左右,為非賣品。
─────以上兩冊仍實售99元
2.變動部份(最大驚喜),每期可因應需要,選擇性納入:
1)《出版社的故事》﹕可策劃成定期專刊,形成特色。如以商周出版為例,專刊標題為《出版社的故事1/與時代同步:商周社史》,內文介紹她成立、茁壯過程、特色、目錄、經營願景及貢獻等,亦可委由編輯部門代製。頁數不少於32頁,但開本和封面設計應予規範,以便未來結集。
2)「愛書人俱樂部」:若《社史》介紹商周,則可組織城邦集團出版物如《白色巨塔》《大長今》《商道》……等日、韓大眾電視小說特販專案。
3)《作家素描簿》:每家介紹一位作家,應圖文並茂,開本及封面設計均規格化,頁數可稍具彈性(這位作家應有新作上市)。
4)特刊:如將正在撰寫中的書,分章或分篇贈閱﹔如似《大師輕鬆讀》做專書精摘﹔如抽印試讀本等等。
5)《回頭書大集合》:這裡只做庫存書陳售,可一次一家出版社,或一次一個專題特販。
6)贈品:可放置各式各樣免費的促銷商品,如價值120元的咖啡試飲券、洗髮精試用包、各類折價券、試用品……等,均可有價使用這個通路,也使套裝內容因此增值。
7)其他:更多可行方案,有待大家研議。
─────增加以上內容之後,仍售99元
捌、【人力資源】
1.《iREAD‧讀冊1周報》若獨立成軍,為求完備,每種功能都不能偏廢,則人員配置難以簡縮。但若由似「博客來」有基礎的組織來規劃成立,則可精簡層級,收經濟人力之效。
2.《iREAD‧讀冊1周報》內容應儘量運用外界資源,以減輕編輯壓力。一方面仍需保留主動採訪、製作議題的能力;一方面協調各出版社,請他們儘量利用《iREAD‧讀冊1周報》通路優勢,而《iREAD‧讀冊1周報》也要努力創造自己的「被利用價值」。
3.人員精簡,並不表示失去活力,事實上有不少老練又優秀的SOHO族及退休人員,散居各地,依舊擁有一支健筆,應可組成一支非凡的筆隊伍。
玖、【成本估算】(略)
拾、【成效預估】
1.若《iREAD‧讀冊1周報》每期實銷量超過三萬份時,「通路」價值即開始呈現,衝破十萬份時,這股力量非同小可。讀者除了獲得大量文化與出版最新資訊之外,銷售功能應聚焦於「新書預約」及「回頭書特販」,雜誌存在的主要目的亦即在此:充份掌控「上市前」及「上市後」兩個書的生命階段,以此形成差異。如能強化助攻,發動店頭海報/號外/重要空間集中堆放……等手段,必可交出亮麗的成績。
2.我們應該做到﹕讀者合理取得資訊,並以「預約」得到優惠﹔出版社在新書正式上市之前,即可得知市場反應而調整行銷策略,也順勢消化初版壓力﹔作者因得到曝光機會,有助形象提昇;通路經營者則增添集客魅力和營業額,而網路書市得到一份機關刊物及因此而來的訂單。
3.《iREAD‧讀冊1周報》的利潤來源,約分數端﹕
1)從降低內容製作成本獲益(各出版社是內容主要提供者)。
2)廣告(大力爭取非出版界的廣告)。
3)通路使用費。
4)經由《iREAD‧讀冊1周報》訂購書籍的訂費。
5)雜誌本身銷售金額。
6)委製內容的製作費用。
7)未來雜誌內容若結集出版時,尚有版稅或權利金收入。
8)其他未預期的利益。
4.《iREAD‧讀冊1周報》可成為出版界之喉舌及意見交流的場所;並進行各種月、季、年度常態活動(事件),取得重要的社會影響力。
5. 因便利商店已是青壯人口每天主要出入地點,所以可就此帶動讀書風氣,開發讀書人口。
6.台灣各地讀書會達數千個,要是能夠結合,可爭取可觀的團訂客戶。
拾壹、【提醒】
1.《iREAD‧讀冊1周報》是提供出版界一起來玩「競合遊戲」的場所,雜誌只扮演資源整合與分配、行銷秩序維繫者的角色,而以「服務」為唯一宗旨,所以公平、公正非常重要,萬萬不可自失立場。
2.未來主編的協調溝通能力要強,通路管理能力要強,對市場及讀者喜憎好惡瞭解程度要能充份掌握。
3.《iREAD‧讀冊1周報》的利益與一般書店通路的利益是相輔相成的,因為她的焦點放在新書正式發行之前的「預約階段」以及書店已不感興趣、退回出版社的「庫存階段」。特別是新書預約,等於做促銷廣告,相得益彰。
4.在規劃的基本理念裡,《iREAD‧讀冊1周報》期待的是與出版界所有投身其中的人「一起強大」*註7,大家必須建立共同信念,《iREAD‧讀冊1周報》不但屬於讀者、更屬於出版界和通路經營者,若不如此,難成其大。
5. 《iREAD‧讀冊1周報》的內容和傳統讀書雜誌有所不同,《商業週刊》《數位時代》《天下》《財訊》……等,是編者主要參照對象,創刊之前,應該模擬內容,讓大家瞭解她的獨特性。*註8
6.無論是「書摘」、「贈書」、「社史」、「作家畫像」……等,一開始就要與各出版社協商,進行「年度規劃」(分配52期主題這件事可並不容易達成),再根據實際狀況實施「季」調節、「月」定案,以便掌控全局,否則易生弊端。
7.至於如何進據大陸市場,則是另一重大考量,在規劃內容之初,即應納入思考,面對大陸各省書市「既割裂、又統一」的情況,並不是毫無機會結盟分享,切勿輕言放棄。
8.「成本估算」涉及創刊動用的廣宣及促銷費用,不易估計(也許台幣2,000萬元仍感不足,也許正常開銷即夠支應),端視我們的目標與企圖心決定之。
9.營造《iREAD‧讀冊1周報》系統的目的只有一個:找出能結合大家所需的「服務點」,由此籌建出版界共用的成長引擎而已。
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- 註1:《iREAD‧讀冊1周報》的雜誌名稱,只是選用比較妥貼的暫用而已。「冊」乃束簡成冊,還原知識傳承的最初形態,而由「冊」之閩南讀音,亦可看出中國文化不分畛域,一脈相承。相應於英文「iREAD」譯名,兩者互為注腳,既傳統、本土,又具現代感。
- 註2:在「通路為王」的大形勢下,是否該移動雜誌編輯重心,以便認清處境?譬如,當我們將自己定位為「通路經營者」時,《iREAD‧讀冊1周報》等套裝內容即是為了使通路更加茁壯,而茁壯的通路也更有機會把書推銷出去。
* 註3:為什麼「7-11連鎖便利商店」(統一超商)是第一選擇,基於兩個理由﹕
其一,因為它規模最大,迄今已有3,600家連鎖門市(見《天下雜誌》2004/11/1報導,依6月20日出版的《商業週刊》稱,今年將達4,000家),遍及全省大街小巷,訂、取貨極為方便,而且仍在增長中;其二,更重要的是,同為統一關係企業的「博客來網路書店」和「7-11」已如唇齒,而「博客來」忙於鞏固虛擬市場,一時還無暇或無力顧及以「型錄行銷」定期與潛在客戶面對面溝通,這個機會,值得掌握。至於替代對像是誰?──全國或OK?金石堂或誠品?hinet及郵局?甚或其他有配送能力的網路購物業者?
* 註4:《iREAD‧讀冊1周報》的發行是個有趣、頗具挑戰性的課題。「7-11」作為首選,乃看中它的現有優勢,因此委之「店銷獨賣權」(誠品等大型連鎖書店若有結盟關係,則另訂專章授權販售)。但因「套裝」的獨特形式,可允許中盤商等介入配送,例如10份(?)以上的「團訂」(公司行號、學校、公家機關……等)。
- 註5:所謂「套裝」,必須有不可或缺的固定組合,以維持基本風格;然後再根據每期需要各有增添,但務必要讓讀者為之「驚豔」。
* 註6:構想中,每期售價99元,而「套裝」總值應在300~1,000元之間,希望能營造出「致命吸引力」。
* 註7:所謂「一起強大」(strong together)乃襲用「荷蘭花卉集團」邁入國際化的策略,主要概念是:「一個農夫不可能有錢去義大利或巴黎推銷鮮花,但把大家的資金合起來就可以。」所以,荷蘭花農及大盤商,都撥出營業額1%做為推銷基金,由「花卉協會」負責,終於建立全球市場網絡,其出口總值佔全世界市場六成。」(參閱2004/7/1出版的《天下雜誌》)出版界的朋友,有想過如何團結,求得最大發展嗎?
* 註8:《iREAD‧讀冊1周報》的內容模擬,當是下一階段的重頭戲,但,這事兒太煩瑣,太耗神,若有人想「玩」,該由他傷腦筋了。
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